loading...

miercuri, 31 decembrie 2014

Responsabilitatea socială. Rolul businessului în societate

Responsabilitatea socială. Rolul businessului în societate
La începutul secolului al XX-lea, unii oameni de afaceri şi-au exprimat convingerea că orice corporaţie este obligată să folosească resursele sale ast­fel încît societatea să fie în cîştig. Spre exemplu, Andrew Carnegie, care s-a ocupat cu producerea oţelului, a investit 350 milioane de dolari în programele sociale şi a construit peste 2000 de biblioteci publice. Tot el a fost fondatorul a numeroase instituţii ştiinţifice şi culturale.
John D. Rockfeller (1839-1937), „regele petrolului”, a donat 550 mi­lioane de dolari pentru crearea Fondului Rockfeller.
Doctrina binefacerii capitaliste, potrivit căreia organizaţiile ce au profit mare trebuie să verse o parte din el pentru binele societăţii, a fost descrisă de Dale Carnegie în lucrarea Evangheliaprosperării, publicată în anul 1900.
Potrivit profesorului Lee Preston, concepţiile privind rolul social al bu- sinessului au început să se modifice în anii ’50. În această perioadă, în SUA a fost creat Comitetul pentru dezvoltarea economică, în care au fost incluşi cei mai renumiţi reprezentanţi ai lumii de afaceri. Importanţa lui a fost esenţială, deoarece s-a lărgit posibilitatea participării persoanelor de afaceri în rezolva­rea problemelor de politică socială şi statală.
Anume în anii ’50 ai secolului trecut a apărut prima lucrare fundamentală la tema responsabilităţii sociale - Responsabilităţile sociale ale businessma- nului. Howard R. Bowen a descris modul în care concepţia responsabilităţii sociale poate să se extindă asupra businessului, iar conştientizarea scopurilor sociale mai largi în timpul adoptării deciziilor de afaceri poate aduce beneficii sociale şi economice.
Există diverse păreri - uneori diametral opuse - privind concepţia despre responsabilitate socială, ele apărînd în timpul disputei despre scopurile orga­nizaţiei. Pe de o parte, există persoane care privesc organizaţia ca pe o unitate economică, obligată să se preocupe doar de folosirea eficientă a resurselor proprii. Astfel ea îşi îndeplineşte funcţia economică de producere a mărfurilor şi serviciilor, necesare pentru societate, asigurînd concomitent cetăţenii cu lo­curi de muncă, iar acţionarii - cu venit şi recompense. Pe de altă parte, există părerea potrivit căreia organizaţia este o parte complicată a mediului, care in­clude o multitudine de componente şi de care depinde existenţa ei. La acestea se referă: autorităţile locale, consumatorii, furnizorii, mijloacele de informare în masă, sindicatele, uniunile şi organizaţiile, lucrătorii şi acţionarii etc. Acest mediu poate influenţa puternic posibilităţile de atingere a scopurilor organiza­ţiei, de aceea organizaţia trebuie să echilibreze scopurile sale pur economice cu interesele sociale şi economice ale componentelor mediului.
Potrivit acestui punct de vedere, organizaţiile au responsabilitate în faţa societăţii în care funcţionează, în afară de asigurarea efectivităţii, gradul de ocupare a forţei de muncă, veniturile şi respectarea legii. De aceea, ele trebuie să îndrepte o parte din resursele lor pe căi sociale, să jertfească pentru binele şi dezvoltarea societăţii. Organizaţiile trebuie să activeze cu responsabilitate în sfere cum sînt ocrotirea mediului, ocrotirea sănătăţii, drepturile civile, pro­tecţia intereselor consumatorului etc.
Prin responsabilitate juridică înţelegem respectarea unor anumite legi şi norme de reglementare statală, care determină ce trebuie şi ce nu trebuie să facă organizaţia.
Responsabilitatea socială, spre deosebire de cea juridică, presupune din partea organizaţiei un anumit răspuns la problemele sociale. Participarea sutelor de organizaţii la radiomaratonul organizat cu scopul acumulării de fonduri pentru restaurarea mănăstirii Căpriana poate servi drept exemplu de responsabilitate socială.
Argumente pro şi contra responsabilităţii sociale
Disputele despre rolul businessului în societate au dat naştere multor ar­gumente pro şi contra responsabilităţii sociale.
       Argumente în favoarea responsabilităţii sociale:
       Perspective favorabile pentru business pe un termen îndelungat. Acţiunile sociale ale întreprinderii ce îmbunătăţesc viaţa populaţiei locale pot fi în interesele personale ale întreprinderii în virtutea profi­tului pe care îl asigură participarea în viaţa societăţii. Cu cît este mai prosperă din punct de vedere social o societate, cu atît mai bune sînt condiţiile de activitate a businessului. În afară de aceasta, chiar dacă cheltuielile pe termen scurt sînt mari, în perspectivă ele pot stimula venituri, deoarece consumatorii, furnizorii şi populaţia locală îşi for­mează o impresie pozitivă despre întreprindere.
       Modificarea necesităţilor şi speranţelor publicului larg. Pentru a mic­şora ruptura dintre speranţele noi şi răspunsul real al întreprinderilor, antrenarea lor în rezolvarea problemelor sociale devine şi dorită, şi necesară.
       Existenţa resurselor pentru acordarea ajutorului în rezolvarea pro­blemelor sociale. Deoarece businessul dispune de importante resurse financiare şi umane, ar fi bine să transmită o parte din ele pentru ne­cesităţile sociale.
       Angajamentul moral de a avea un comportament socialmente res­ponsabil. Întreprinderea este şi ea un membru al societăţii, de aceea trebuie să se conducă de normele morale. Ca şi oricare membru al societăţii, ea trebuie să activeze în mod social responsabil şi să con­tribuie la întărirea fundamentelor morale ale societăţii.
       Argumente contra responsabilităţii sociale:
       încălcarea principiului maximizării venitului. Acordarea unor re­surse pentru necesităţile sociale micşorează influenţa principiului de maximizare a resurselor.
       Cheltuieli pentru antrenarea socială. Mijloacele îndreptate pentru necesităţi sociale devin cheltuieli pentru întreprinderi. În final aces­te cheltuieli sînt suportate de către consumatori, deoarece se măresc preţurile la mărfuri şi servicii.
          Un nivel insuficient de informare a publicului privind gradul de an­trenare a întreprinderii în rezolvarea problemelor sociale.
           Lipsa experienţei de rezolvare a problemelor sociale. Personalul ori­cărei întreprinderi este pregătit cel mai bine în domeniile economiei, al pieţei şi tehnic şi este lipsit de experienţa de rezolvare a probleme­lor sociale.
în concluzie menţionăm că organizaţiile trebuie să-şi îndrepte o parte din profit şi eforturi în folosul societăţii. Pentru a activa cu succes, întreprinderea trebuie să se acomodeze şi să reacţioneze la problemele ce apar în mediul social, pentru ca acest mediu să fie mai binevoitor faţă de ea.


Responsabilitatea socială a firmei

Responsabilitatea socială a firmei

Casetă text: Rolul businessului 
în societate
Pe parcursul evoluţiei sale unitatea economică produce un impact tot mai semnificativ asupra vieţii societăţii. Fiind destinată pentru a realiza anumite obiective economice, întreprinderea ajunge în prezent să devină principalul mijloc în transformarea ştiinţei şi tehnologiei de bunuri şi servicii de natură economică. În realizarea acestui rol economic, firma a efectuat şi continuă să efectueze o serie de schimbări sociale importante.
Modul în care sunt tratate unităţile economice în cadrul societăţii, precum şi stima şi respectul de care se bucură poartă un caracter fluctuant de la o perioadă la alta. În mare parte atitudinea faţă de business este influenţată de nivelul la care firmele abordează responsabilitatea socială.
Este evident că afacerile de ieri, de azi şi cele de mâine nu se vor derula fără a obţine profit, dar profitul trebuie să fie o recompensă pentru serviciile pe care întreprinderea le face societăţii. Totuşi, afacerile de azi trebuie să fie mai etice, mai implicate social decât cele din trecut, pentru că între timp, au fost elaborate noi norme, standarde, legi iar cerinţele persoanelor şi ale grupurilor de persoane care sunt influenţaţi de rezultatele firmei s-au modificat semnificativ sau radical. Peter Drucker arată că proprietarul, omul de afaceri, managerii trebuie să-şi „asume conştient responsabilitatea pentru binele comun şi să-şi frâneze interesul propriu şi autoritatea atunci când executarea lor dăunează acestora şi libertăţii individuale”.[1]
Literatura de specialitate ne oferă un şir de exemple elocvente din practica mondială, care demonstrează atitudinea unor firme faţă de responsabilitatea socială.
Astfel, la începutul sec.XX Andriu Carneghi, care se ocupa de producerea oţelului a investit 350 milioane de dolari în programele sociale şi a construit aproape 2000 de biblioteci. John D. Rocfeller a jertfit 550 de milioane de dolari şi a creat „Fundaţia Rocfeller”[2].
În jumătatea a doua a sec.XX activităţile de responsabilitate socială iau amploare. De exemplu, Procter&Gamble a retras în mod voluntar de pe piaţă tampoanele marca Rely, la numai câteva săptămâni după lansare, când s-a auzit de o posibilă infecţie. Acţiunea fără precedent a lui Procter&Gamble, a retragerii după ce cheltuise 75 milioane dolari în douăzeci de ani de cercetare şi pregătire a pieţei a constituit într-adevăr o strategie de responsabilitate socială a organizaţiei. Un alt exemplu de responsabilitate socială îl constituie acţiunea firmei americane M&M / Mars Co, când a suspendat folosirea unui colorant roşu artificial, folosit pentru bomboane, atunci când cercetările au arătat că unele forme clare de cancer sunt legate de asemenea coloranţi sintetici.[3]
Faimoasa firmă „Levi Strauss”, care constă din 140 de întreprinderi amplasate pe întregul mapamond şi unde lucrează aproape 44 mii de lucrători, anual consumă aproximativ 3% din profitul brut al său pentru activităţile de responsabilitate socială.[4]
Cu toate că situaţia economică în republica noastră este complet diferită, totuşi putem menţiona de acţiuni din domeniul responsabilităţii sociale. Astfel, istoria ne indică că încă la sfârşitul secolului XIX Princesa Dadiani finanţează construcţia liceului pentru oameni săraci, unde până nu demult era amplasat un bloc a Conservatorului.
În prezent, tot mai multe întreprinderi se încadrează în această activitate. De exemplu, programul municipal din oraşul Chişinău „De la inimă la inimă” prevede atragerea agenţilor economici spre finanţare şi patronarea familiilor cu mulţi copii, bătrânilor. Peste 240  de agenţi economici din municipiul Chişinău au acceptat să ia parte la implementarea acestui program, acordând patronaj de lungă durată la circa 4000 de persoane nevoiaşe din municipiu.
La această acţiune au răspuns aproximativ câte o întreprindere din zece la care s-au adresat. Mult mai receptive sunt întreprinderile mari, care activează pe parcursul unei perioade mai lungi de timp şi au reuşit să-şi formeze o cultură organizaţională puternică. Esenţial contribuie la realizarea acestei programe întreprinderile: „Piaţa Centrală”, ”Carmez”, ”Tutun CTC”, ”Moldtelecom”.
 Totuşi, tratarea acestei responsabilităţi la nivelul unităţilor economice este încă superficială. Aceasta poate fi explicat printr-un nivel jos al profitabilităţii firmelor, precum şi prin necunoaşterea rolului responsabilităţii sociale în cadrul activităţii firmelor.

Casetă text: Noţiunea de
 responsabilitate socială
Literar prin responsabilitate se înţelege obligaţia de a răspunde, de a da seama de ceva, de a manifesta o atitudine conştientă faţă de obligaţiile sociale. În acest sens, o definiţie formală a responsabilităţii sociale prevede obligaţia managerului de a alege şi aplica acele acţiuni care contribuie la bunăstarea individului în consens cu interesul societăţii şi a organizaţiei pe care o conduce.
Responsabilitatea socială a firmelor este obligaţia managerilor de a întreprinde acţiuni care protejează şi îmbunătăţesc atât bunăstarea societăţii, cât şi interesele organizaţiei.
În evoluţia sa termenul de responsabilitate socială a preluat diverse abordări:
·          obligaţie socială;
·          reacţie socială;
·          răspundere socială.
a) În conformitate cu prima abordare rolul unei întreprinderi în societate se reduce la cel de a obţine profit, încadrându-se în limitele legislaţiei. Datorită faptului că societatea admite existenţa întreprinderilor, obligaţia socială a lor constă în obţinerea profitului.
Acest punct de vedere se bazează pe lucrările lui Milton Friedman, laureat al premiului Nobel pentru economie, care consideră că scopul fundamental pentru care societatea creează firmele este acela de a produce bunuri şi servicii şi de a maximiza profiturile. În consecinţă, singura responsabilitate socială a firmelor constă în utilizarea cu maximă eficienţă a resurselor de care dispune fiecare şi de creştere a profitului în limitele legii[5].
Această părere domina în rândul industriaşilor la sfârşitul sec. XIX şi începutul sec. XX. Ei considerau că businessul are doar o singură obligaţie – de a aduce profit. Magnatul Wiliam Wanderbild, care se ocupa de construcţia căilor ferate a expus părerea comună printr-o frază, devenită renumită:„La naiba cu poporul! Eu lucrezi pentru acţionari!”.[6]
În prezent această abordare a termenului de responsabilitate socială este depăşită.
b) Potrivit celei de a doua abordare a responsabilităţii sociale, cea de reacţie socială, întreprinderea este menită nu numai să asigure societatea cu bunuri şi servicii, dar şi să aibă grijă de unele din problemele sociale existente legate de ocrotirea mediului, combaterea şomajului etc.
În acest caz reacţia socială este privită ca voluntară şi deseori este direct determinată de presiunile sociale. Însă, o unitate economică, care manifestă o reacţie socială în rezultatul boicotului unor grupuri sau presiuni ale consumatorilor nu poate fi tratată drept social responsabilă.
Astfel, când General Motors a scos de pe piaţă în 1980 1,1 milioane de automobile din cauza defectelor la sistemul de frânare, această acţiune nu a fost un exemplu de responsabilitate socială, ci o acţiune guvernamentală cu efect de lege, ceea ce a determinat scoaterea automobilelor de pe piaţa americană.[7]
c) Evoluând conceptul de reacţie socială s-a transformat în prezent în cel de răspundere socială. Comportamentele sociale responsabile ale firmelor sunt anticipative, preventive şi nu doar reactive sau restaurative, însemnând mult mai mult decât obligaţia socială sau reacţia socială. Responsabilitatea socială include adoptarea unei poziţii de sprijin pentru problemele publice, acţiuni în favoarea grupurilor defavorizate, anticiparea nevoilor viitoare ale societăţii şi acţiuni pentru satisfacerea lor, conlucrarea cu guvernul în privinţa legislaţiei existente şi anticiparea legislaţiei dezirabile.
Un exemplu de răspundere socială servesc evenimentele de la fabrica Sara Lee Bakery din New Hampton, Iowa, SUA. Mulţi salariaţi din firmă au început să sufere de sindromul deficienţei carpiene, o afecţiune a încheieturii determinată de mişcările repetate ale mâinii. În loc să-i trimită pe salariaţi să urmeze şedinţe de fizioterapie – şi, în calitate de principal angajator din oraş să analizeze modul în care scade morala oraşului – managerii de la Sara Lee au investigat în profunzime problema. Managerii au ascultat sugestiile lucrătorilor din fabrică şi le-au solicitat inginerilor să proiecteze uneltele în aşa fel încât să elimine pe cât posibil efectele acestei probleme. Drept rezultat s-a obţinut o eliminare a sindromului deficienţei carpiene din fabrică într-o perioadă foarte scurtă de timp.[8]
Un alt exemplu elocvent de răspundere socială reprezintă comportamentul firmei „Mousauto”, care după două luni după ce au avut loc scurgeri de substanţe toxice în Bhopal la uzina construită de „Union Carbait” în India şi decesul a aproape 2000 de locuitori a acestui oraş, a uimit criticii săi, anunţând despre lansarea benevolă a programei „dreptul de a şti”, care constă în răspândirea informaţiei despre primejdiile posibile şi măsurile de precauţie, obligatorii pentru oamenii ce locuiesc în preajma a 53 de uzine ale acestei firme. [9]
Comportamentul întreprinderilor se bazează pe una din abordările menţionate mai sus, fiind influenţată de stadiul de dezvoltare morală a firmei şi în cazul dacă are loc o modificare a culturii organizaţionale e posibil să se schimbe şi punctul de vedere faţă de responsabilitatea socială.




[1] Drucker P.” Realităţile lumii de mâne”, Iaşi, Teora, 1999
[2] Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, „Дело», 1996.
[3] Gh. Gh. Ionescu „Dimensiunile culturale ale managementului”, Bucureşti, Ed. Economica, 1996

[4] Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, „Дело», 1996.

[5] Mercioin Vasile „Managementul comercial”, Bucureşti, Ed. Economica, 1998

[6] Речмен Д.. ”Cовременный бизнес” Изд. «Республика», Москва, 1995.
[7] Ionescu Gh Gh „Dimensiunile culturale ale managementului”, Bucureşti, Ed. Economica, 1996


[8] Samuel C. Certo „Managementul modern”, Bucureşti, Ed. Teora, 2002
[9] Mescon M.«Основы менеджмента», Москва, „Дело»,1996.

Responsabilitatea şi răspunderea functionarilor publici

Responsabilitatea şi răspunderea functionarilor publici
Responsabilitatea funcţionarilor publici, aceasta a fost definită prin raportarea conştientă la nevoile sociale, la sarcinile pe care le au şi pe care le consideră îndatoriri de prim ordin. Pentru aceşti funcţionari publici, responsabili sociali, realizarea sarcinilor de serviciu, rezolvarea cu promptitudine şi seriozitate a problemelor cetăţenilor, reprezintă felul de a fi şi scopul existenţei lor sociale.
În opoziţie cu atitudinea conştientă de responsabilitate socială a funcţionarilor publici se află atitudinea de delăsare, indiferenţă şi birocratism faţă de problemele celor pe care trebuie să-i slujească. Atunci când funcţionarii publici săvârşesc abateri, produc prejudicii şi tulburări bunului mers al activităţii sau prestigiului autorităţilor din care fac parte, săvârşesc abuzuri de orice natură sau vătăma drepturile şi interesele legitime ale cetăţenilor, intervine ceea ce se numeşte răspunderea juridică a acestora.
Prin urmare, în comportamentul funcţionarului public trebuie să primeze responsabilitatea, îndeplinirea cu o convingere reieşită din înţelegerea raţională a fenomenelor, a sarcinilor sale[1], convins că slujirea cu credinţă a interesului public este baza comportamentului său profesional şi moral.




[1]   A. Iorgovan, op. cit. (1996), voi. II, p. 673

Relaţiile publice şi imaginea organizaţiilor

Relaţiile publice şi imaginea organizaţiilor
         Din punctul nostru de vedere este interesant impactul pe care informaţia îl are asupra imaginii organizaţiilor. Practica a dovedit faptul că imaginea unor instituţii are o valoare patrimonială şi este esenţială în creşterea credibilităţii acesteia.
         Prin imagine înţelegem un atribut al vieţii psihice, dar şi psiho-sociale, bazat pe capacitatea psihicului uman de a-şi construi reprezentări mentale, capacitate esenţială în actul comunicării.
         Imaginea unei organizaţii se gestionează ca orice obiect de patrimoniu. Sunt situaţii în care imaginea este mai valoroasă decat întreg patrimoniul unei firme, de exemplu, imaginea pe care o are firma „Coca-Cola”.
         Putem spune că prin imagine se înţelege reprezentarea unor atitudini, opinii sau prejudecăţi cu privire la o persoană, un grup sau la opinia publică faţă de o organizaţie. Se ştie că o imagine negativă, unoeori de o manieră incredibilă, succesul organizaţiei.
         Aşa cum spuneam, psihicul uman îşi construieşte reprezentări mentale cu privire la diferite aspecte ale vieţii sociale sau politice, cu privire la o persoană, o instituţie sau un obiect. Specialiştii afirmă că reprezentările cu privire la percepţia realităţii se formează în două planuri: un plan al vizibilităţii proximale (nemijlocite) , în care organizaţia este percepută prin simţuri, avand practic dimensiuni reduse; un plan al vizibilităţii distale (mijlocite, mediate), inaccesibil în mod direct, dar accesibil prin oricare sistem mijlocitor (media).
         În cazul grupurilor sociale, reprezentarea organizaţiilor ţine seama în principal de credinţe, atitudini, opinii şi principalele valori sociale create de grupul respectiv. Aceste valori constituie criteriul esenţial la care se raportează toţi atunci cand îşi formează imaginea despre ceva sau cineva. Din punctul de vedere al celui care doreşte să formeze o imagine, în faţa unui grup social este important să ţină seama de faptul că există unele elemente care nu trebuie atinse, modelate, mişcate sau transformate. Este cazul credinţelor care au o viaţă lungă în conştiinţa grupului respectiv şi care este bine să fie puse în valoare sau amintite, dar nu schimbate. Trebuie lucrat mult cu opiniile şi apoi se poate trece la atitudini.
         Structura imaginii. Majoritatea specialiştilor sunt de acord cu ideea că imaginea are o structură axată în jurul unui nucleu central.
         În acest nucleu se găsesc semnificaţia , obiectul şi organizarea reprezentării. În jurul lui pot exista multe concepte/teorii înrudite şi, în cea mai mare parte, derivate din acesta. Nucleul sau conceptul esenţial stabileşte atat modul în care se realizează legăturile dintre elementel ce-l compun, cat şi semnificaţia lui. Aceasta face ca în activitatea de formare a imaginii sau în demontarea imaginii negative conceptul esenţial să aibă stabilitate. Schimbarea lui duce la reorganizarea tuturor activităţilor organizaţiei în funcţie de noul concept adoptat. Nucleul trebuie să fie convergent în ceea ce priveşte elementele sau reprezentările care îl compun. Lipsa de ambiguitate este o caracteristică deosebită în formarea unei imagini.
         În jurul acestui nucleu gravitează o serie de concepte, care derivă din cel iniţial sau care încearcă să-l lege de realitatea nemijlocită. Conceptele periferice caută să creeze legături  cu prezentul, cu situaţia concretă existentă la nivelul organizaţiilor. Acestea sunt foarte diversificate şi au , în principal, rolul unui feed-back, de punere de acord a exigenţelor nucleului cu ceea ce se întamplă în practică. Din această interacţiune va ieşi reprezentarea cea mai corectă de natură a schimba/forma imaginea organizaţiei respective.
         Să reţinem, deci, că   sistemul central asigură:
-          legătura cu memoria colectivă şi istoria grupului
-          defineşte omogenitatea grupului
-          este stabil, coerent, rigid, rezistent la schimbare
în timp ce sistemul periferic :
-          permite integrarea experienţelor şi istoriilor individuale
-          suportă eterogenitatea grupului
-          este amplu, evolutiv şi suportă uşor contradicţiile
         În cazul sistemului periferic amintim  următoarele funcţii: permite adaptarea la realitatea concretă, permite diferenţierea conţinuturilor, protejează sistemul central.
 
                             Gestionarea imaginii organnizaţiilor

         Formarea imaginii unei organizaţii se poate realiza aplicand o anumită „politică” ce ţine, pe de o parte, de stilul managerial al conducătorului organizaţiei şi, pe de altă parte, de activitatea angajaţilor. Această politică se traduce în practică printr-o serie de activităţi de relaţii publice concertate şi defalcate în timp, care sunt în măsură să formeze, să schimbe sau să menţină imaginea unei organizaţii.
         Aceste activităţi sunt:
a)      D ezvoltarea unui management de înaltă performanţă, la nivelul organizaţiei.
   Seria de activităţi care duc la succesul organizaţiei ţin de conducerea acesteia, esenţial pentru a-şi forma, schimba sau menţine imaginea fiind derularea unei actvivităţi performante. În practica relaţiilor publice se vorbeşte de un slogan care este esenţial pentru imagine „ să faci lucruri bune şi să spui cu tărie acest lucru”. Prin lucruri bune să înţelegem fie  produse de calitate, cel mai bun în domeniu sau la nivelul celor mai bune, fie servicii ireproşabile.
   În cazul organizaţiilor care  fac parte din structura organelor statului, managementul performant are şi alte conotaţii. Un management defectuos poate duce la perturbarea unor activităţi şi de aici pot apărea încălcări ale drepturilor şi libertăţilor cetăţeneşti. În anumite situaţii aceste instituţii fiinţează ca adevărate servicii publice, ele fiind parte componentă a organismului statal, dar puse în slujba cetăţeanului. În cazul acestora, activitatea de relaţii publice avand ca scop principal gestionarea unei imagini erale este deosebit de importantă, cu atat mai mult cu cat aceste servicii publice au nevoie de cetăţeni din domeniul ordinii publice, siguranţei naţionale şi administraţiei publice.
b)      Dezvoltarea la nivelul organizaţiei a unei strategii de caştigare a încrederii şi simpatiei propriilor angajaţi.
  Este o strategie de relaţii publice ce presupune o „îndoctrinare” a personalului cu filosofia instituţiei, în care elementul esenţial este înţelegerea rostului economic, social al acesteia. Important este ca fiecare angajat să se considere coparticipant la actvivitatea organizaţiei, iar aceasta să-i apară în minte ca fiind cea care îi permite
să-şi manifeste din plin spiritul inventiv, creator şi propria personalitate.
   Activitatea în sine nu este uşor de realizat şi presupune o investiţie de timp, răbdare şi pasiune din partea managerilor, înţelegere şi răbdare din partea angajaţilor.
   Ce înţelegem prin „îndoctrinare” ?  Educarea personalului cu privire la:
-          respectul faţă de lege; funcţionarul public trebuie să aibă un cult pentru aceasta
-          o conduită ireproşabilă în familie, la locul de muncă, în societate
-          dorinţa de autodepăşire, de a promova, de a se perfecţiona
-          respectul faţă de cetăţeni, în slujba cărora sunt şi nu invers
-          dorinţa de a contribui enrgic la bunul mers al organizaţiei din care face parte.
c)      Desfăşurarea unei campanii publicitare susţinute, în anumite situaţii, chiar agresive
   Pentru a fi crezut este necesar să arăţi celorlalţi – potenţiali cumpărători, publicul propriu, concurenţi – că produsele/serviciile pe care le oferi sunt de bună calitate şi la un preţ competitiv. În acest sens clipurile publicitare trebuie să fie foarte simple, extrem de expresive şi prezentate foarte des, în perioade de maximă audienţă.
   Nu acelaşi lucru este valabil pentru instituţiile statului, în cazul lor publicitatea, în sensul comercial al cuvantului, fiind interzisă. Este, însă, normal ca publicul să aibă cunoştinţă despre activitatea din interuiorul instituţiei, motiv pentru care campania aşa-zis „publicitară” trebuie să fie o acţiune de informare corectă a publicului larg despre:
-          obiectivele şi sarcinile instituţiei
-          atribuţiile acesteia conferite de lege
-          metode folosite în aplicarea legii
-          suucese şi eventual cazuri mai deosebite realizate cu ajutorul cetăţenilor
-          dificultăţi întampinate în muncă
            Activitatea de informare trebuie să se desfăşoare regulat, după un anumit orar sau periodic, în cadrul unor emisiuni distincte la RTV cu cea mai mare audienţă la public.
d)     Folosirea sponsorizării
  În PR sponsorizarea este una din metodele cele mai des întalnite şi utilizate pentru formarea unei imagini corecte şi reale a organizaţiilor. Există firme care au o politică proprie în privinţa folosirii sponsorizării ca suport de promovare a imaginii.
   Cateva exemple concludente:
-          firma Coca-Cola de caţiva ani sponsorozează evenimente sportive, precum  Jocurile Olimpice, Cupa Mondială de Fotbal, căutand prin aceasta să dea prodeselor sale o imagine asociată în mintea publicului cu tinereţea, sănătatea, dorinţa de a fi cel mai bun; firma îşi construieşte imaginea pe principiul mozaicului, iar sponsorizarea marilor evenimente sportive nu este decat o secvenţă din activitatea de relaţii publice
-          speriată de efectul sposorizării marilor evenimente sportive, firma Pepsi-Cola a găsit ca metodă de gestionare a imaginii sponsorizarea principalelor evenimente culturale şi artistice, în special, a trupelor cunoscute de muzică rock şi pop; efectul s-a văzut imediat, imaginea firmei fiind asociată cu modernismul şi tinereţea
-          firma Marlboro şi-a gestionat imaginea sponsorizand în special curse auto de Formula 1, reuşind să-şi creeze o imagine asociată cu tinereţea şi curajul.
Sponsorizarea poate aduce servicii imaginii organizaţiei atunci cand este gestionată corect. Managerii organizaţiilor trebuie să aibă în vedere că , în general, instituţiile statului sunt învestite cu autoritate şi, la nevoie, pot face uz de forţa de constrangere. În acest fel, publicul îşi poate forma o imagine falsă despre instituţie. Cei care aplică legea sunt percepuţi ca oameni inflexibili, brutali, duri, evitandu-se comunicarea cu aceştia. Sponsorizarea din resurse proprii a unor acşiuni cariabile la case de copii, cămine de bătrani are rolul de a şterge imaginea de oameni inflexibili, arătand publicului că şi funcţionarii publici sunt oameni cu suflet, care îşi ajută semenii aflaţi la greu.
e)      Angajarea unui personal foarte bine pregătit, cu o comportare decentă şi îndepărtarea celor care comit abateri
    Personalul unei organizaţii are un rol esenţial în promovarea unei imagini de marcă. De calitatea acestui personal depinde  bunul mers al instituţiei şi succesul acesteia. De aceea, atunci cand este angajată o persoană, este normal ca aceasta să fie bine studiată, în funcţie de exigenţele cerute de manager. Îndiferent de specificul activităţii desfăşurate de firmă, este necesar ca la angajare să se ţină seama de următoarele:
-          temperamentul candidatului
-          trăsăturile de caracter
-          atitudinile, aptitudinile şi abilităţile psihice
-          interesele, aspiraţiile, dorinţele
-          convingerile cu caracter politic
-          nivelul de pregătire şi varsta
-          experienţa în postul pentru care solicită angajarea
-          starea de sănătate
-          activităţile extraprofesionale
-          comportarea în familie şi societate
-          situaţia familială
-          motivul pentru care cere angajarea
   Instituţiile statului au anumite criterii de selecţionare şi angajare inserate în norme sau instrucţiuni. Respectarea lor duce la încadrarea unui personal bine pregătit şi competent. În toate cazurile este important motivul pentru care solicitantul cere angajarea. De aceea, este obligatorie susţinerea unui interviu la angajare. În general, dacă solicitantul susţine că motivul ar fi un salariu mai bun, realizarea profesională, imaginea bună a firmei, dorinţa de promovare, angajatorul se lasă convins.
                                       
f)       Întreţinerea unor relaţii bune cu mass-media
    Este o condiţie indispensabilă succesului. Presa nu trebuie ţinută la distanţă, interesul firmei fiind exact opus. Firma vrea să fie cunoscută la adevărata sa valoare. Acest lucru se întamplă cu ocazia campaniilor publicitare. În restul timpului, firma păstrează relaţia cu mass-media cat mai deschisă.

                                    Manipularea şi posibilităţile de evitare

         Vorbim de manipulare cand o instituţie , în mod voit, foloseşte un mijlocitor pentru a prezenta distorsionat realitatea, urmărind formarea în ochii publicului a unei imagini false despre ceva sau cineva. Atunci cand organizaţia are performanţe economice  scăzute, prezentarea prin tehnici de PR a realizărilor acesteia  într-o lumină favorabilă constituie manipulare. De asemenea, o campanie publicitară agresivă pentru promovarea unor produse/servcii de slabă calitate este tot o formă de manipulare.
         În practica de PR , manipularea se manifestă, în primul rand, la nivelul instituţiilor care manuiesc informaţia şi se întalneşte atat în presa scrisă, cat şi în audiovizual.
          Pentru PR-ist , are mai puţină importanţă cine manipulează publicul şi care este obiectul manipulării. Esenţial este să o depisteze operativ şi, atunci cand interesele organizaţiei sunt ameninţate, să ia măsuri pentru a o contracara.
         Să analizăm modalităţile prin care mass-media pot face manipulare. De exemplu, prin televiziune, ale cărei posibilităţi sunt foarte variate.
          Imaginea este o formă a comunicării. Spre deosebire de limbaj, mesajul imaginii este de cele mai multa ori încriptat, adică nu se lasă citit de oricine. Pentru a putea depista o imagine, facem apel la cateva elemente de ordin psihologic : memoria asociativă generală plus nivelul de informaţii pe care se bazează; conotaţia; gradul de interes pentru o idee. Toate aceste elemente pot duce la înţelegerea şi descifrarea mesajului cuprins într-o imagine sau o suită de imagini, mai ales, atunci cand se strecoară greşeli, inadvertenţe sau erori. Ca să înţelegem cum se strecoară acestea , trebuie să ştim cum se realizează un montaj video, un reportaj sau un documentar şi care sunt posibilităţile ca imaginea să fie falsificată.
         Putem spune că un montaj se realizează în mai multe faze care constituie veritabile filtre de subiectivitate, unde se poate deforma realitatea:
-          alegerea subiectului pentru reportaj, care este de resortul departamentului programe. Acesta , în funcţie de orientarea postului TV respectiv, va stabili la care evenimente cunoscute sau previzibile se va deplasa echipa de realizatori
-          înregistrarea subiectului este efectuată de unul sau mai mulţi redactori, de operatori de imagine şi de sunet
-          montajul imaginilor se realizează în studio şi constă în alegerea acestora în funcţie de scopul şi durata reportajului şi punerea lor cap la cap
-          comentarea ştirilor se realizează de către redactorul care a însoţit echipa de filmare şi, de regulă, comentariul acestuia se înregistrează pe suportul de imagine
-          elaborarea coloanei sonore, atunci cand realizatorul o consideră necesară şi care, de asemenea, va fi aplicată peste imagine şi textul comentatorului
-          aranjarea reportajului în cadrul emisiunii este hotărată de regizorul de emisie, în funcţie de importanţa ce se acordă subiectului respectiv.
          Remarcăm în această succesiune de faze cel puţin cinci niveluri de subiectivitate, unde imaginea şi sunetul pot suferi distorsiuni, pe care putem numi „filtre de subiectivitate”. Aceasta deoarece fiecare din cele cinci personaje care compun în final un reportaj TV au personalitatea, caracterul lor, un anumit nivel de cunoştinţe, o anumită viziune despre lume şi viaţă, o anumită orientare politică. Atunci cand unul sau mai mulţi reakizatori doresc să deturneze sensul iniţial al unei imagini, o pot realiza uşor şi numai un ochi format poate depista falsul.
          Cand vrem să contracarăm o eventuală tendinţă de manipulare, este bine să ştim următoarele aspecte dacă acordăm un interviu:
-          aproape toate posturile TV declară că sunt apolitice şi independente, în realitate toate fiind dirijate
-          majoritatea realizatorilor au o bogată experienţă profesională, dar nu sunt totdeauna obiectivi, se poate ca un bun profesionist să fie şi un bun prestidigitator
-          postul  TV  trebuie să-şi precizeze de la început poziţia faţă de aspectele ce vor fi luate în discuţie  cu ocazia interviului
-          în timpul înregistrării interviului, operatorul poate fi frapat de orice element legat de mimica, gesturile sau ticurile intervievatului; este bine ca atunci cand vorbim mişcările noastre să nu fie bruşte, dar nici să stăm imobili, deoarece la montaj operatorul are posibilitatea să ciuntească unele fraze, dandu-le alt sens. Cel mai bun interviu este cel structurat
-          răspunsurile să fie cat mai succinte şi expuse într-o ordine logică, firească; la montaj operatorul şi redactorul pot decupa răspunsurile şi le pot prezenta într-o ordine care schimbă, uneori, esenţial mesajul pe care am vrut să-l transmitem
-          în cazul comentariului unui reportaj, se poate spune că acesta este pe primul plan în ordinea importanţei, deoarece ştirea reprezintă conţinutul de informaţii ce îl receptăm, iar imaginea nu este decat o ilustrare necesară confirmării celor spuse şi care îmbogăţeşte mesajul auzit; ar fi util ca acest comentariu să-l auzim înainte de difuzarea reportajului; prezentatorii cu experienţă ştiu cand să grăbească ritmul citirii, cand să-l încetinească, înlesnind receptarea lui de către toată lumea şi, uneori, printr-o pauză firească de respiraţie să nuanţeze un cuvant esenţial, pentru formarea unei anumite opinii la receptori
-          macheta emisiunii este realizată de redactorul principal, care aşează ştirea analizată într-o anumită ordine printre celelalte materiale care vor fi difuzate; intervine iarăşi factorul subiectiv; el poate să influenţeze opinia publică, atat prin momentul în care introduce materialul, cat şi prin repetarea sau nerepetarea lui.          
         


Relaţiile de muncă

Relaţiile de muncă
Expresia relaţii de muncă desemnează, în general, toate activităţile care contribuie - atît oficial, cît şi neoficial - la organizarea relaţiilor dintre an­gajatori şi angajaţii lor. Elementul central al relaţiilor de muncă îl reprezintă relaţia contractuală care există între angajat şi angajatorul său.
Mulţi patroni şi manageri colaborează în activitatea lor cu uniunile sindi­cale ce-i reprezintă pe angajaţi. Ambele părţi au nevoie de un climat de muncă prielnic obţinerii performanţelor în organizaţie. Relaţiile de muncă bazate pe corectitudine, încredere şi sinceritate, însoţite de o legislaţie care să le stimu­leze, constituie cheia succesului organizaţiei. Există trei activităţi de bază care stau sub semnul relaţiilor de muncă.
          Sindicalizarea. Angajaţii simt că flexibilitatea şi libertatea lor în orga­nizaţie sînt determinate de existenţa unui sindicat, care să le apere interesele. Există şi organizaţii în care constituirea sindicatelor nu este acceptată. Spre exemplu, la Lincoln Electiric Company absenţa sindicatului este rezultatul deplinei simbioze muncitori-manageri, considerate părţi ale unuia şi aceluiaşi întreg. Deoarece orice conflict determină scăderea productivităţii, compania a optat în rezolvarea problemelor ce pot apărea pentru asociaţiile de angajaţi, care dispun de programe independente de acţiune.
Patronii trebuie să răspundă doleanţelor raţionale ale sindicatelor, acor- dînd satisfacerea revendicărilor cerute, dacă aceasta este posibil, informînd angajaţii asupra efectuării unor schimbări importante în organizaţie sau des­pre strategiile de dezvoltare a acesteia.
          Negocierea colectivă. Patronul, managerii din organizaţiile sindi­calizate au obligaţia prin lege de a negocia cu reprezentanţii sindicatelor în vederea discutării şi stabilirii salariilor, programului de lucru, condiţiilor de muncă, drepturilor angajaţilor. Procesul de stabilire a acestui acord poartă denumirea de negociere colectivă. Pot fi utilizate - în egală măsură de ambele părţi - strategii şi tactici variate de negociere. Contractul încheiat devine apoi documentul de bază prin care cele două grupări îşi reglementează relaţiile: dacă apare o situaţie nefavorabilă, angajaţii pot declanşa grevă şi / sau patro­nul poate concedia angajaţii.
          Identificarea neînţelegerilor şi soluţionarea lor. Nemulţumirile for­male ale angajaţilor se numesc neînţelegeri. De regulă, neînţelegerile provin din interpretări greşite ale contractului patron-sindicat. Aceste neînţelegeri pot fi rezolvate de forul ierarhic superior. În organizaţiile nesindicalizate poa­te exista un sistem de rezolvare a neînţelegerilor numit program de acord pa- tronat-angajaţi, ceea ce poate determina menţinerea atitudinilor angajatului în stare nonconflictuală.
În menţinerea unui climat prielnic dezvoltării organizaţiei şi a relaţiilor pozitive de muncă, un rol deosebit de important îl are comunicarea angajat- patron şi patron-angajat. Nevoia de comunicare interpersonală şi intergrupală are un puternic caracter psihologic şi social.


Relaţiile de afaceri şi eticheta modernă

Relaţiile de afaceri şi eticheta modernă
În relaţiile dintre manageri şi colaboratori este foarte importantă crearea atmosferei de onestitate şi libertate a conversaţiei, pentru ca subalternii să le poată comunica ideile lor managerilor sistemului şi să se simtă participanţi la schimbările pozitive care au loc. Supravegherea personalului nu este reco­mandată; e nevoie de mai multă încredere în oameni, dar aceasta nu exclude acţiunile de control. Trebuie să studiaţi în permanenţă posibilităţile individua­le ale colaboratorilor, să-l preţuiţi pe fiecare în parte şi, în acelaşi timp, să vă descotorosiţi de lucrătorii incapabili, care nu mai pot sau nu vor să fie învăţaţi. Subalternilor care s-au manifestat bine li se vor aduce mulţumiri, recunoştinţa fiind unul din principiile de echitate în relaţiile dintre manager şi subalterni.
Incapacitatea de a spune „nu”, comunicarea prea frecventă (sau lipsa acesteia) cu colaboratorii, incapacitatea de a-i asculta, de a-i chema la o dis­cuţie deschisă ce ţine de afaceri, lipsa priceperii de a coordona eforturile lu­crătorilor pentru soluţionarea problemelor, teama de a lăsa un lucru pe seama cuiva - toate acestea dăunează activităţii manageriale.
Un loc important în relaţiile şi în eticheta de afaceri îl ocupă menţinerea calităţii vieţii profesionale, ceea ce necesită o responsabilitate mare a mana­gerilor faţă de colaboratori. La baza concepţiei de calitate a vieţii profesionale stau următoarele principii:
a.      Recompensa corectă pentru lucrul efectuat, care să corespundă stan­dardelor sociale, rezultatelor sistemului şi să reflecte eforul real al fiecăruia;
b.     Condiţii normale de muncă;
c.       Posibilitatea de dezvoltare maximă şi utilizarea capacităţilor indivi­duale ale lucrătorilor;
d.      Crearea condiţiilor pentru creşterea profesională permanentă a anga­jaţilor şi ridicarea calificării acestora;
e.     Integrarea socială în colective de muncă;
f.       Constituţionalism, adică dreptul la viaţa personală şi lipsa de acces a ma­nagerilor la informaţia despre aceasta, dreptul de a-şi motiva poziţia în faţa superiorilor, participarea la soluţionarea chestiunilor de producţie;
g.      O repartizare echitabilă a timpului între serviciu, familie şi societate;
h.      Importanţa socială a activităţii, înţelegerea corectă a responsabilităţii organizaţiei faţă de societate.
Cercetătorul american C. Mills, analizînd pe baza unui chestionar mo­tivele activităţii profesionale a managerilor tineri, menţionează următoarele motive de bază ale activităţii acestora:
        Prestigiu, satisfacere, plăcere - 32,5%
        Putere şi influenţă (dreptul de a lua decizii) - 26,3%
        Nivel înalt de viaţă şi confort, asigurate de recompense respective
-     16,3%
        Posibilitate de a contribui la afacere - 15%
        Carieră (avansare pe scara ierarhică) - 4,8%
        Prezenţa elementului de competitivitate, „provocarea” - 3,8%
        Posibilitatea de autorealizare ca personalitate - 1,3%.
Relaţiile de afaceri sînt indisolubil legate de aptitudinile practice şi ca­pacitatea de a negocia şi de a încheia contracte, a gestiona documentaţia de serviciu şi corespondenţa de afaceri, conversaţiile telefonice. De aceea etica de afaceri a managerului impune nişte cerinţe şi standarde ale culturii comu­nicării, imaginea exterioară, maniere în timpul întîlnirilor de afaceri, prezen­tărilor, la masă şi în alte locuri publice, standarde de ţinută vestimentară.
Să ne oprim la fiecare componentă a relaţiilor de afaceri şi a etichetei. Un cunoscut manager-antreprenor american - L. Jakokka - menţiona că „reuşita într-o afacere depinde de cultura comunicării”.
O înţelegere deplină între orator şi ascultători poate fi afectată de urmă­toarele defecte de exprimare:
        „terci” în gură, adică cazul în care cuvintele sună neclar;
         repetarea cuvintelor-parazit (de tipul „deci”, „adică”, „înţelegeţi”, „iată’ ş.a.), tusea;
        cunoaşterea insuficientă a obiectului discuţiei;
        pregătirea slabă a discursului;
        indiferenţa faţă de auditoriu;
        lipsa de entuziasm a oratorului;
         incapacitatea de a lua o ţinută corectă în timpul discursului, de a răs­punde la întrebări.
Specialiştii din domeniul comunicării profesionale recomandă următoa­rele reguli cu privire la un discurs reuşit:
        evitaţi discursul lung, pentru a nu plictisi ascultătorii;
        folosiţi mimica, gesturile, dar cu măsură;
        controlaţi viteza vorbirii, nu răcniţi, modificaţi-vă tonul                 vocii, pro­
nunţaţi clar cuvintele;
        puneţi corect accentele logice, faceţi pauze;
        variaţi discursul cu ajutorul imaginilor, comparaţiilor;               nu abuzaţi de
cuvinte străine, citate, preluate de la antreprenori cunoscuţi, mana­geri, politicieni, oameni de ştiinţă etc.
        aveţi grijă de ţinuta vestimentară, de frizură;
         nu vă sprijiniţi de tribună;
         nu încercaţi să induceţi în eroare ascultătorii, să vă daţi drept atotştiu­tor, nu denaturaţi adevărul, răspundeţi concret la întrebări;
         încheiaţi la timp discursul, recurgînd la o frază sau o concluzie rele­vantă.
I. Lafatterre, filozof elveţian din secolul XVIII, menţiona: ,fiacă doreşti să fii inteligent, învaţă-te să asculţi atent, să răspunzi calm, să taci cînd nu mai ai ce spune”. Ar fi de dorit ca viitorii manageri să ţină minte aceste sfaturi.
Specificul activităţii unui conducător impune anumite cerinţe faţă de as­pectul său exterior, mai ales în timpul îndeplinirii obligaţiilor profesionale cotidiene, negocierilor ce ţin de afaceri, participării la recepţii, lansări şi alte activităţi. Pornind de la opiniile unei personalităţi cu pondere în domeniu
-    a cunoscutului om de ştiinţă austriac V Hoyer - şi generalizînd cercetările autorilor autohtoni, propunem următoarele sfaturi adresate managerilor-băr- baţi în ceea ce priveşte ţinuta vestimentară la serviciu:
1.      Costumul nu trebuie să fie de culori prea deschise. Cele mai reco­mandate sînt culorile albastru-închis sau gri-închis în dungi înguste, adică cel mai răspîndit tip de costume, pentru toate cazurile.
2.      Cămaşa poate fi albă sau de culoare deschisă (albastru, bej, în dungi înguste sau în pătrăţele abia perceptibile), de dorit să nu fie pestriţă, mînecile să fie lungi.
3.      Nu e bine să purtaţi într-o atmosferă de afaceri o cravată intens co­lorată sau cu desene prea reliefate; aceasta trebuie să corespundă cu gama de culori a costumului.
4.      Folosirea bijuteriilor, brelocurilor, lănţişoarelor sau a altor elemente neobligatorii de vestimentaţie nu este recomandată.
5.      Nu se cuvine ca stilourile, creioanele să fie puse în buzunăraşul de sus al costumului.
6.      Într-o atmosferă de lucru managerii şi antreprenorii nu ar trebui să poarte pantaloni şi sacou de diferite culori, cu atît mai mult un tre­ning.
În timpul recepţiilor oficiale este necesar de respectat următoarele reguli ale etichetei:
1.      În cazul invitaţiei la o recepţie oficială, persoana în cauză trebuie să vină într-un costum concret (indicat în invitaţie). Încălţămintea trebuie să fie de culoare neagră, pentru ca să se asorteze oricărui tip de costum. De exemplu, încălţămintea de culoare cafenie se asortează doar cu un costum de culoare cafeniu-bej. Ciorapii nu trebuie să fie de culori intense sau cu desene. Lumea afacerilor este destul de conservativă şi reţinută în raport cu moda, riguroasă, de aceea felul de a vă îmbrăca trebuie să lase întotdeauna impresie bună. Este foarte important ca hainele şi încălţămintea să fie curate şi îngrijite.
2.    Nu se recomandă a dezbrăca sacoul în timpul negocierilor, fără a cere voie de la doamnele prezente. Dacă cineva doreşte să fumeze (de fapt, fuma­tul este tot mai evitat în aceste cazuri), ar fi bine să ceară voie de la doamne.
3.    O importanţă mare în procesul negocierilor o are comportamentul ma­nagerilor (antreprenorilor). Nu este acceptabil pentru un manager să dea frîu liber emoţiilor, animaţiei exagerate. Este necesar ca acesta să se exprime clar şi la temă, să fie răbdător, nu prea insistent. Un manager trebuie să-şi con­troleze gesturile, să nu se atingă de interlocutor, să nu se balanseze în scaun, să nu se întindă etc. De reţinut că anumite gesturi au diverse semnificaţii în diferite ţări.
În timpul conversaţiei un manager trebuie să aibă simţul tactului, să se adreseze respectuos interlocutorului, să-l numească după funcţie sau grad, dacă acesta le are, prenume şi nume. Adresarea către interlocutorii din străi­nătate trebuie să corespundă protocolului internaţional sau al ţării respective. Dacă interlocutorul este dintr-o ţară vest-europeană, acesta urmează a fi nu­mit după titlu.
4.    E important ca managerul să vină la timp la întîlniri de faceri şi re­cepţii. Punctualitatea este un semn al bunelor maniere. Este permisă o mică întîrziere în cazuri aparte, dar ar fi bine ca gazda (organizatorul) să fie pre- întîmpinată. Nu este recomandat să veniţi înainte de ora stabilită, deoarece anume la acel moment poate avea loc o întrevedere cu alte persoane.
5.    Un loc important în eticheta de afaceri îl ocupă felul în care persoana se comportă la masă; ştie să folosească articolele din setul de veselă şi tacî- muri; cunoaşte consecutivitatea în care se servesc diverse băuturi; ştie cum se înmînează cadourile, cum se rosteşte un toast etc. Pentru a nu se simţi în­cătuşat la masă, managerul ar trebui să cunoască obiceiurile, informîndu-se în prealabil la temă. Nu sînt indicate nici modestia excesivă, nici abuzul de familiaritate. Comportamentul la masă este un indiciu al nivelului de cultură şi al simţului măsurii.
6.    Dacă managerul (antreprenorul) invită oaspeţi, el trebuie să ştie în ce ordine să-i aşeze la masă. Astfel, un oaspete de onoare trebuie să şadă în par­tea dreaptă de la stăpîn, soţia oaspetelui de onoare - în partea stîngă, alţi oas­peţi urmează a fi aşezaţi conform rangului sau vîrstei; totodată oaspeţii sînt aşezaţi potrivit schemei bărbat - femeie - bărbat - femeie etc. Dacă recepţia este oficială, se pot folosi fişe în care sînt indicate locurile fiecăruia.


Romania - Activitățile economice. Transporturi.

Industrie -           în luna februarie 2016, producția industrială, a crescut cu 0.8% față de luna februarie 2015 -           creș...

loading...