Structuri pentru inovare

Structura organizatorică este unul dintre factorii importanţi de care depind performanţele din inovare ale organizaţiei. Comentariile de mai jos pe această temă îşi propun să releve limitele organizării clasice şi direcţiile majore de schimbare a structurii organizatorice, în mediul de afaceri contemporan, cu efecte directe asupra performanţelor din inovare.
In teoria clasică a managementului, structura organizatorică are la bază conceptul de funcţie a întreprinderii introdus de Henry Fayol, şi presupune crearea unor entităţi distincte/ departamente specializate pentru producţie, activităţi comerciale, economice, de resurse umane etc. În acest model generic de organizare se regăseşte şi cercetarea-dezvoltarea – ca entitate structurală a cărei misiune este găsirea de soluţii noi şi introducerea lor în cadrul organizaţiei. Departamentele de cercetare-dezvoltare sunt create de regulă în întreprinderi mari şi includ o serie de subdiviziuni organizatorice specializate: birouri de studii (pentru proiectare de produse), birouri de metode (pentru proiectare de tehnologii), laboratoare de încercări, compartimente de pregătire a fabricaţiei etc.
După cum demonstrează experienţa mondială, o astfel de structură nu este favorabilă creaţiei: prin natura ei, creativitatea presupune asumarea riscului, acceptarea încălcării normelor; ori structura clasică se întemeiază tocmai pe un sistem de norme şi proceduri care reglementează procesele, eliminând pe cât posibil neprevăzutul, riscul.

Diviziunea activităţilor pe departamente specializate este, conform studiilor de specialitate, un factor care introduce bariere de comunicare şi frânează participarea la procesele inovaţionale a unor persoane din alte compartimente. Implicarea unui “străin” nu este văzută ca un câştig pentru întreprindere, ci ca un afront la adresa specialiştilor, o astfel de situaţie fiind adesea conflictuală.
Acest fenomen de respingere a ideilor noi este cunosct sub denumirea de sindromul „not invented here”. El apare în organizaţiile cu structuri clasice nu numai datorită specializării compartimentelor, ci şi pe verticala conducerii, procesul de înnoire şi valorificarea ideilor fiind dependente de nivelul ierarhic care le iniţiază. In general participarea salariaţilor de la nivelurile inferioare la rezolvarea problemelor este mică, deşi multe dintre dintre problemele tehnico-organizatorice specifice producţiei pot fi mai uşor rezolvate cu ajutorul lor.

Structurile organizatorice trebuie să ajute la depăşirea barierelor orizontale şi verticale care frânează inovarea. Acesta este unul dintre avantajele formelor moderne de organizare care au fost promovate pe scară largă, îndeosebi în ultimele decenii, cum sunt: organizarea matriceală, organizarea pe proiecte, organizarea pe procese.

Organizarea matriceală are ca element distinctiv crearea unor linii de produs sau proiect, coordonate unitar, care grupează specialişti din domenii de specializare/ compartimente diferite. Aceste entităţi – echipe de proiect, nu se substituie compartimentelor funcţionale, specialiştii aflându-se sub o dublă subordonare: ei răspund în faţa conducătorului de proiect pentru activitatea la proiectul ce se realizează şi faţă de şeful ierarhic pentru nivelul profesional al muncii lor.
Ca şi organizarea matriceală, organizarea pe procese introduce criterii noi de compartimentare a organizaţiei: în acest caz însă, locul compartimentelor specializate pe funcţii este luat de compartime centrate pe procese, ceea ce înseamnă integrarea în aceeaşi entitate a unor activităţi eterogene şi abordarea lor integratoare..
Forma cea mai răspândită de organizare în prezent este organizarea prin proiecte, care presupune crearea unor structuri specifice în vederea rezolvării problemelor complexe, extraordinare cu care organizaţia se confruntă. O astfel de organizare favorizează rezolvarea creatoare a problemelor organizaţiei, în cadrul echipelor de proiect sau a unor grupuri operative pluridisciplinare.

 
Echipele pluridisciplinare au devenit o realitate în organizaţiile cu un management performant: ele constituie componentele unor forme noi de organizare (organizare flexibilă), care favorizează participarea angajaţilor şi stimularea creativităţii lor pentru rezolvarea problemelor organizaţiei. Aceste efecte sunt în relaţie cauzală cu alte dimensiuni ale structurii organizatorice, referitoare la: sfera de atribuţii a personalului, distribuţia puterii decizionale pe verticala conducerii; comunicarea interdepartamentală, accesul la informaţii, metodele de lucru, regulile şi normele ce stau la baza activităţii.
Ca o concluzie la cele expuse mai sus, se poate spune că în prezent crearea de idei noi şi aplicarea lor nu mai este apanaj al laboratoarelor de cercetare/ compartimentelor specializate de cercetare, proiectare, ci probleme ale întregii organizaţii. În acelaşi timp, se manifestă ca fenomen caracteristic organizaţiilor inovative, preocuparea pentru cooperare în domeniul inovării cu alte companii, cu clienţii, cu furnizorii, ceea ce înseamnă extinderea procesului de inovare dincolo de graniţele organizaţiei. Implicarea sistematică în procesul inovării, a părţilor interesate/ stakeholders interni sau externi, reprezintă o caracteristică a sistemelor moderne de management al inovării, numite generic inovare deschisă (open innovation).
Parteneriatele cu alte organizaţii în vederea conceperii unor noi soluţii constructiv-tehnologice reprezintă o formă de colaborare cunoscută, care s-a amplificat în ultimele decenii odată cu creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare şi a riscurilor asociate acestor procese: majoritatea invenţiilor de astăzi nu mai sunt create de o singură companie. Dezvoltarea sistemului de inovare deschisă a fost sprijinită de tehnologiile informatice şi de comunicare: platformele de software open source şi tehnologiile de comunicare mobilă, de exemplu, au făcut posibilă dezvoltarea reţelele de inovare dintre companii, clienţii şi partenerii lor.
Dar implementarea unui astfel de sistem este mai mult decât o problemă tehnică, este o proces complex de schimbare care implică structuri adecvate, tehnologii de comunicare moderne, resurse umane înalt calificate, şi un climat favorabil implicării personalului la găsirea de soluţii noi şi implementarea acestora. Sintagma climat intreprenorial este utilizat în teorie şi practică pentru a defini un astfel de climat.
Intreprenoriatul caracterizează o organizaţie deschisă la schimbare, în care este încurajată creativitatea individuală: angajaţilor cu iniţiative, numiţi intreprenori, li se permite să-şi dezvolte ideile în cadrul întreprinderii, fără a fi tributari regulilor de funcţionare mecaniciste. Intreprenoriatul presupune existenţa unui spirit de iniţiativă la nivelul întregului grup şi, totodată, implicarea angajaţilor la activităţile de materializare a ideilor, aceste iniţiative personale putând constitui surse de noi produse şi procese.

Lecţii despre succesul unei organizaţii intraprenoriale[1]
3M - întreprindere în care realizarea produselor noi este un stil de viaţă”, este una dintre cele mai inovative companii din lume. Întreprinderea se caracterizează printr-un sistem intraprenorial, inovarea având la bază implicarea tuturor membrilor firmei în procesul de transformare şi înnoire.
Sistemul intraprenorial nu este un accident la 3M: compania încurajează inovaţiile printr-o serie diversă de metode de conducere.
Este important de evidenţiat că firma include inovaţia în sistemul de planificare curentă şi de perspectivă, ceea ce nu multe corporaţii fac: fiecare departament trebuie să realizeze ritmuri de înnoire de 25%, ceea ce înseamnă că 25% din venituri se realizează prin vânzarea produselor dezvoltate în ultimii 5 ani. Prin introducerea acestui ţel, conducerea subliniază că inovaţia este importantă, că produsele noi sunt necesare şi aşteptate.
Realizarea acestor obiective este sprijinită prin norme organizatorice care favorizează implicarea tuturor membrilor firmei în procesul de transformare şi înnoire. Mai importante sunt:
-          regula 15%, ce permite tuturor angajaţilor implicaţi în activităţi creative să cheltuiască 15% din timpul lor de muncă pentru dezvoltarea unor idei de produse noi;
-          regula celor 80 – 20, asigură până la 80% din resursele necesare dezvoltării ideilor noi prin utilizarea echipamentelor şi materialelor companiei;
-          practicarea “eşecului tolerat” este de asemenea o regulă importantă. Citându-l pe William McKnight, un oficial al consiliuluide direcţie de la 3M, “greşeli se vor mai face, dar aceste eşecuri nu sunt atât de grave, privite în perspectivă, faţă de deciziile conducerii prin care se impune angajaţilor… exact ce şi cum trebuie să facă”;
-          circulaţia largă a informaţiilor între nivelurile ierarhice şi între departamente, printr-o reţea de transfer a informaţiilor ce trece peste cadrul organizaţional tradiţional. Puţine organizaţii asigură o circulaţie atât de fluentă a informaţiilor între nivelurile ierarhice şi între departamente aşa cum o face compania “3M”. Există o vastă reţea de schimb de informaţii, atât oficială, cât şi neoficială. Ultima categorie cuprinde cluburile pasionaţilor (hobby club), sponsorizate de firmă şi alte activităţi recreative care adună grupurile de angajaţi;
-          sistemul de recompense, compania 3M oferind o paletă largă de stimulente pentru inovatori, începând cu plata propriu-zisă şi terminând cu premierea în cadrul unor festivităţi speciale.






[1] Russell, D.R. - Corporaţia 3M. Lecţii despre succesul unei organizaţii intraprenoriale. Businesstech Internaţional nr.13

Postări populare de pe acest blog

Surse de energie

Surse ale conflictului

Mihai Eminescu (viata si activitatea literara)