Global Rabota

joi, 6 aprilie 2017

Strategii inovative

Tags

Viitorul nu se întâmplă, el depinde de strategiile stabilite şi de modul în care se acţionează pentru implementarea lor.
În percepţia comună, realizarea proiectelor de schimbare în cadrul firmelor este asociată domeniilor de activitate la care se referă: înnoirea produselor sau extinderea pieţelor sunt probleme atribuite obişnuit marketingului, introducerea tehnologiilor noi şi informatizarea sunt asociate departamentelor de cercetare-dezvoltare, iar schimbările sociale – celor de resurse umane. Practica demonstrează că abordarea acestor probleme la nivel departamental se dovedeşte insuficientă, se întâmplă adesea ca schimbările să nu fie finalizate sau să nu aibă efectele aşteptate. De exemplu, într-o firmă care realizează produse cu caracteristici tehnico-funcţionale ce nu răspund exigenţelor clienţilor, introducerea unor tehnologii moderne poate fi fără efecte benefice asupra vânzărilor şi rezultatelor economice; problema prioritară pentru firma în discuţie este îmbunătăţirea produselor şi creşterea cotei de piaţă. De asemenea există riscul ca procesele iniţiate să reclame resurse care depăşesc posibilităţile organizaţiei.
O caracteristică a societăţii contemporane este că schimbările care trebuie realizate în cadrul organizaţiiilor nu pot fi atacate dintr-o dată: când resursele de capital, cele umane şi timpul disponibil sunt limitate, cum se întâmplă în prezent, este vitală orientarea spre problemele cheie, care sunt decisive pentru îmbunătăţirea poziţiei concurenţiale a firmei. Aceasta presupune abordarea inovării la nivelul conducerii strategice, având în vedere interesele de ansamblu ale organizaţiei.
Iniţiativele de schimbare pot veni de la orice nivel şi structură, dar decizia de realizare a proiectelor de schimbare este responsabilitatea managementului superior.

Dezvoltând această idee, Kemichi Ohme[1], consultant în probleme de management, afirmă că secretul succesului marilor firme japoneze constă în iscusinţa lor de a realiza o secvenţialitate a îmbunătăţirii competenţelor funcţionale. În anii ’50 –’60, multe dintre aceste firme au făcut investiţii importante în activitatea de producţie, tehnologiile performante şi avantajele în privinţa costului muncii constituind principalele lor atuuri la acea dată. În această etapă, investiţiile efectuate în activitatea de cercetare-dezvoltare şi în marketing internaţional au fost minore; pentru prestarea acestor activităţi firmele japoneze s-au bazat pe tehnologie importată. Mai târziu ele şi-au modificat viziunea, punând accentul pe calitate şi pe proiectare. Astăzi firmele japoneze sunt foarte active în cercetare şi în marketingul direct. În fiecare fază ele au fost capabile să obţină bani pe care să-i reinvestească în îmbunătăţirea unui alt domeniu funcţional


Afirmaţiile de mai sus scot în evidenţă rolul fundamental al conducerii strategice în asigurarea coerenţei proiectelor de schimbare şi armonizarea lor cu strategia generală a organizaţiei. Principalele probleme asociate conducerii de la cel mai înalt nivel sunt: stabilirea strategiei de inovare, planificarea/ stabilirea portofoliului de proiecte de schimbare care vor fi realizate şi a resurselor necesare, monitorizarea acţiunilor şi analiza periodică a rezultatelor.
Publicaţiile din ultimii ani conţin multe comentarii despre inovare, dar puţine se referă la politicile şi strategiile de inovare. Strategia de inovare determină în ce măsură şi în ce mod o firmă utilizează inovaţia pentru a-şi realiza strategia de afaceri şi a-şi îmbunătăţi performanţele.
Pentru alegerea unei strategii inovative, managerii trebuie să înceapă cu analiza comparativă a diferitelor modalităţi de inovare (Fig.2), referitoare la: formele inovării (inovare de produs sau de proces), noutatea inovării (inovare radicală sau incrementală) şi căile de asimilare (din surse interne sau externe). Prin combinarea acestor factori se definesc două mari tipuri de strategii: strategie proactivă – caracterizată prin accentul pe inovarea radicală, care conferă celor ce găsesc soluţiile noi prioritatea pe piaţă şi strategie reactivă – când introducerea noului se realizează prin inovările incrementale, imitative, iar pătrunderea pe piaţă a firmelor este întârziată.

Analizele dezvoltate în studii de specialitate ilustrează diversitatea situaţiilor posibile în ceea ce priveşte strategiile de inovare, faptul că nu există o regulă universală, că fiecare organizaţie trebuie să-şi analizeze propria situaţie şi să-şi stabilească strategia de inovare care i se potriveşte. Punctul de plecare în stabilirea strategiei de inovare îl constituie strategia de ansamblu a organizaţiei. Două situaţii vor fi prezentate în continuare, asociate strategiilor generice ale lui Porter[2].
·         Prima variantă se referă la firmele cu poziţie de lider pe un anumit segment de piaţă, care, pentru a-şi menţine avantajele concurenţiale, vor adopta o strategie proactivă, de creare a unor produse noi, de înalt nivel tehnic.
Realizarea unei astfel de strategii depinde în mare măsură de tehnologiile de cercetare-dezvoltare şi de producţie pe care firma le stăpâneşte, care îi permit să realizeze rate mari de înnoire a produselor. Principalii parametri de caracterizare a strategiei de inovare în acest caz sunt:
-          ce produse noi să fie asimilate şi cât de performante să fie?
-          care este ponderea lor în afacerile firmei;
-          sursele de introducere a noului.

Firme precum Apple, 3M, Motorola, Hewlett Packard sunt recunoscute ca firme care de-a lungul existenţei lor au promovat strategii de inovare proactive, păstrându-şi poziţia de lider în domeniul lor de activitate printr-o permanentă preocupare pentru crearea de produse noi. Aceste performanţe inovaţionale se regăsesc sintetizate în rata mare de înnore a produselor, situată la nivelui de peste 25% (vezi cap.1.4). Performanţele deosebite din inovare ale acestor firme sunt asociate potenţialului creativ al resursei umane şi modului în care firma reuşeşte atragerea şi valorificarea acestuia, prin crearea unor structuri şi a unor sisteme de recompensare care încurajează geniul creator (temă detaliată în M3.5).


·         A doua variantă se referă la firmele cu o strategie de diferenţiere prin costuri, preocupate de obţinerea unor avantaje concurenţiale prin practicarea unor preţuri reduse. Dominarea prin costuri se poate realiza prin folosirea celor mai bune tehnologii, ceea ce presupune accentul pe inovarea tehnologică sau de proces.
Principalii parametri de caracterizare a strategiei de inovare în acest caz sunt:
-          ce tehnologii să fie supuse inovării?
-          cât de avansate să fie ele?
-          sursele de introducere a tehnologiile noi.
Aşa cum se înţelege şi din exemplul de mai jos, inovarea în acest caz nu vizează doar domeniul fabricaţiei, ci şi alte procese de pe lanţul valorii.

A doua strategie este cea a firmelor care evită costurile ridicate şi riscante de cercetare, dezvoltare şi lansare pe piaţă a unor produse noi, dar câştigă totuşi clienţi prin preţ şi calitatea serviciilor. Compania de calculatoare DELL se încadrează în această categorie. Dell Inc oferă tehnologie şi servicii inovatoare, considerate fiabile şi valoaroase. Unică, datorită sistemului său de vânzare directă, DELL este un lider global în sisteme şi servicii şi se situează pe poziţia 34 în topul Fortune 500 (www.dell.com). Ascensiunea sa ca lider de piaţă este rezultatul concentrării pe satisfacerea cât mai bună a cerinţelor clienţilor prin vânzarea directă de produse informatice şi servicii online şi prin cataloage.

În practică, strategiile inovative cuprind de regulă combinaţii diverse de acţiuni inovative, care se stabilesc pornind de la strategia generală, pe baza analizelor privind soluţiile alternative, posibilităţile firmei de a le implementa şi efectele asupra avantajelor concurenţiale ale firmei. Ca tendinţă generală, abordarea inovării a evoluat de la ceea ce specialiştii numesc inovare închisă (closed innovation) la inovare deschisă (open innovation).
·         Inovarea închisă defineşte un model de abordare a inovării de către organizaţii caracterizat prin accentul pe concepţia proprie, model aplicat cu succes o lungă perioadă de timp. Pornind de la recunoaşterea rolului cercetării-dezvoltării ca factor cheie de succes, multe firme, în general firme mari, şi-au dezvoltat structuri puternice de cercetare-dezvoltare şi au alocat fonduri importante pentru aceste activităţi, rezultatul fiind descoperirea de produse şi tehnologii noi, a căror aplicare pe piaţă le-a asigurat poziţia de lider. Valorificarea pe piaţă a ideilor noi, le-a permis să realizeze profituri mari şi să-şi protejeze proprietatea intelectuală pentru a preveni exploatarea lor de către concurenţă. Reinvestirea în cercetare –dezvoltare a unei cote ridicate din profituri a dus la alte descoperiri, creându-se astfel un ciclu al inovaţiilor.
·         Inovarea deschisă (open innovation), concept[3] introdus de Henry Chesbrough, în anul 2003, defineşte o filosofie şi o practică care presupune reinventarea modului de realizare a ciclului Cercetare-Dezvoltare-Inovare (CDI). Conceptul are la bază aserţiunea că succesul în CDI presupune ca pe lângă procesele de CDI realizate în cadrul organizaţiei să se valorifice creaţiile din surse externe. Multe firme au implementat sisteme de inovare deschise, modalităţile de acţiune fiind diferite de la o companie la alta. Pe listă pot fi incluse firme mari precum (IBM, Prokter&Gamble, Hewlett Packard, Apple, Nestle etc., dar ceea ce este important de subliniat, noua filosofie de CDI explică succesul surprinzător al unor firrme mici care reuşesc să se dezvolte şi să se înscrie printre competitorii serioşi fără a-şi dezvolta laboratoare proprii de creaţie.




[1] Ohmae, K, Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia, Ed. Teora, 1998, p. 104
[2] Băcanu, B., Management strategic, Universitatea Transilvania din Braşov, 1996.
[3] Henry Chesbrough, Open innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business School Press, 2003.

loading...