marți, 4 aprilie 2017

ORGANIZAREA STRUCTURALA

Tags

Organizarea structurală este a doua componentă de bază a organizării formale a firmei comerciale. Ea mai este cunoscută şi sub denumirea de structură organizatorică.
2.1  Structura organizatorică. Concept. Elemente componente
Cuvântul structură provine din cuvântul latin „structura” care semnifică construcţie, clădire, alcătuire. Generic, prin structură înţelegem un ansamblu, o alcătuire de elemente împreună cu relaţiile dintre acestea. Structura organizatorică a firmei comerciale este considerată într-o abordare funcţională ca fiind scheletul întregului organism care este firma comercială.
            Funcţionarea structurii şi a firmei în ansamblul său depinde de modul cum sunt asamblate şi utilizate resursele de care firma dispune.
Definire: Structura organizatorică este un sistem unitar şi coerent de elemente materiale şi imateriale alcătuite din colective omogene bazate pe departamentări, subordonări şi ierarhizare. Elementele materiale se referă la infrastructură (unităţi de cazare, alimentaţie, amenajare). Elementele imateriale se referă la factorul uman şi la relaţiile organizatorice şi canalele de comunicaţie. Structura organizatorică cuprinde două părţi:
a)      Structura de conducere (funcţională) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor funcţionale şi a relaţiilor organizatorice astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţiile necesare desfăşurării procesului de conducere şi a proceselor de execuţie.
b)     Structura de producţie (operativă) este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea directă a obiectului de activitate al firmei, inclusiv infrastructura (elementele materiale ale firmei).
Atât structura funcţională cât şi structura de producţie sunt alcătuite din aceleaşi elemente componente :
a)       Postul
b)     Compartimentul
c)      Relaţiile organizatorice
d)     Nivelul ierarhic
e)      Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere)
a)                                  Postul
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al acesteia.
  Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecărui angajat din organizaţie.
·      Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o anumită perioadă.
Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură îndeplinirea scopului final al organizaţiei.
·      Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă desfăşurate cu scopul realizării obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
·      Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.
Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin reglementări, dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau “de jure”.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi ierarhică şi funcţională
Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi de conducere. Ea se exercită asupra subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ (producţie, transport, aprovizionare, desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi funcţionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producţie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna funcţionare a întregii firme.
Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi autoritatea informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire şi experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
·  Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Proiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor, clar şi precis exprimate.
Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.


                                                                                                                                                                                               
                                                


Figura 1 Triunghiul organizării

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elementele ce caracterizează postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile postului cu alte posturi.
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale (aptitudini, cunoştinţe, capacităţi, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.
În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:
-   posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi responsabilităţi implică cu preponderenţă exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor;
-   posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii organizatorice, cuprinzând mai multe posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiaşi manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la realizarea aceloraşi obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt:
-   existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului, determinată de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor ce se execută;
-   existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului faţă de acelaşi conducător;
-   caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit respectivul grup de oameni.
În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de volumul acestora, compartimentele pot fi:
-   compartimente simple (de bază sau elementare);
-   compartimente complexe (de ansamblu).
·  Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în care se realizează, de regulă, o activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de bază (Lower Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.
Подпись:    E1Подпись:     E4                          Подпись:    M           Подпись:    E2Подпись:    E3                                 M = manager                                                                                E = executant                                                                                                                                                                                                                              
Figura 2 Compartiment simplu (de bază, elementar)

·         Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit (Figura 3).      
Figura 3 Compartimente complexe (de ansamblu)
După natura autorităţii, compartimentele sunt:
1.      Compartimente ierarhice;
2.      Compartimente funcţionale;
3.      Compartimente de stat major.
1.           Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control pe care-l au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.
2.           Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a da îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic, financiar etc.).
3.           Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii.
Şefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în cadrul organizaţiei.
c) Relaţiile structurale (sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării între personalul organizaţiei (între angajaţi) .
Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de transmitere a informaţiilor.
Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:
                        - c.1.) relaţiile ierarhice;
                        - c.2.) relaţiile funcţionale;
                        - c.3.) relaţiile de stat major;
                        - c.4.) relaţiile de cooperare;
                        - c.5.) relaţiile de reprezentare;
                        - c.6.) relaţiile de control.
  c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanţi, adică între şefi şi subordonaţi, fiind legături de autoritate. Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă procesul de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini transmise de la şefi la subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităţilor şi subordonărilor în vederea unei bune conduceri.
  c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se desfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, iar autoritatea funcţională precizează cum trebuie acţionat.
  c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte încadrate în celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele căreia acţionează direct în vederea soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.
  c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.
  c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând conducerea de vârf a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaţiei.
  c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul însărcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.
  d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei, managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizaţiei.
  e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de conducere) reprezintă numărul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.
  Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.
  Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar realiza o încărcare cu sarcini corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului de posturi de conducere în cadrul organizaţiei.
  Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apărea dificultăţi în coordonarea şi controlul persoanelor din subordine, datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului.
  Prin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la o mărime adecvată, în funcţie de factorii ce influenţează numărul, durata şi complexitatea acestor relaţii. Dintre aceşti factori se remarcă:
·             natura problemelor şi a lucrărilor ce se execută şi care pot fi: de concepţie (cercetare, studii şi proiecte, analize etc., situaţie în care aria de control este mai mică) şi de rutină, cu caracter repetitiv, măsurabile (cum sunt unele activităţi de producţie în secţii, lucrările de evidenţă etc., în care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare);
·             gradul de independenţă a sarcinilor ce revin executanţilor. Aria de control poate fi mai mare, dacă executanţii sunt legaţi între ei prin natura sarcinilor pe care le execută;
·             dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţionează subordonaţii. În cazul în care personalul este grupat în acelaşi loc, aria de control poate fi mai mare şi invers, în cazul activităţii subordonaţilor în locuri dispersate la distanţe relativ mari, aria de control este mică;
·             capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire al managerului şi al subordonaţilor; cu cât acestea sunt mai elevate şi aria de control poate fi mai mare.
Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control să fie mai mică la niveluri superioare şi mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciază că numărul optim de subordonaţi pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.
Mărimea ariei de control influenţează configuraţia structurii organizatorice atât în ce priveşte numărul compartimentelor cât şi al treptelor (nivelurilor) ierarhice.  

2.2 Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de comerţ şi turism
Structurile organizatorice  diferă între ele în funcţie de:
-  modalităţile de grupare a activităţilor în concordanţă cu funcţiunile organizaţiei;
-  elementele de bază ale structurii organizatorice;
-  constituirea compartimentelor, subordonarea lor şi stabilirea legăturilor structurale.
Toate aceste aspecte determină tipul de structură organizatorică: structură ierarhică; structură funcţională; structură mixtă (ierarhic - funcţională).
a)          Structura ierarhică
Este denumită şi structura simplă, liniară, directă, administrativă sau de tip militar.
Structura ierarhică a fost concepută de H. Fayol. Ea prezintă următoarele caracteristici:
-  fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care îi îndrumă activitatea în toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) şi care deţine în exclusivitate dreptul de a decide şi de a controla, asigurându-se astfel unitatea de decizie şi de acţiune;
-  managerul (conducătorul) fiecărui compartiment exercită în exclusivitate toate funcţiile managementului, realizându-se o veritabilă conducere unică;
-  cuprinde un număr redus de compartimente cu caracter operaţional în care se desfăşoară principalele activităţi;
-  coordonarea se face în principal prin comunicări directe şi prin informări orale (verbale).

 





 

 



Figura 4. Structura ierarhică

Structura ierarhică prezintă unele avantaje, dar şi dezavantaje.
AVANTAJE:
DEZAVANTAJE:
-          se asigură o circulaţie rapidă a informaţiilor şi deciziilor, ascendent şi descendent (pe verticală);
-          autoritatea, sarcinile şi responsabilităţile sunt clar definite, precise, favorizând o bună înţelegere şi îndeplinire a atribuţiilor;
-          dispoziţiile şi informaţiile se transmit rapid, pe linii de autoritate precise;
-          permite menţinerea ordinii şi a disciplinei în muncă;
-          este o structură simplă şi necostisitoare.
-          managerii trebuie să aibă o pregătire şi cunoştinţe complexe în toate domeniile de activitate a organizaţiei;
-          supraîncărcarea cu sarcini a managerilor de la nivelurile superioare;
-          inhibă iniţiativa subalternilor;
-          impune centralizarea deciziilor;
-          generează rigiditate, birocraţie, formalism şi subiectivism;
-          circulaţie greoaie a informaţiilor în plan orizontal (legăturile dintre managerii de pe acelaşi nivel ierarhic se fac numai prin intermediul şefului ierarhic);
-           calitatea mai slabă a deciziilor.

Structura ierarhică poate constitui scheletul altor variante de structuri organizatorice.
Structura ierarhică este aplicabilă la firme mici, cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate al activităţii.
b)          Structura funcţională
A fost concepută de Fr. Taylor cu intenţia de a anihila deficienţele structurii ierarhice. Ea prezintă câteva caracteristici:
-  este compusă atât din compartimente operaţionale cât şi din compartimente funcţionale, fiecare compartiment fiind specializat într-un anumit domeniu şi răspunzând de realizarea activităţii respective;
-  existenţa unor manageri specializaţi pe funcţiuni ale organizaţiei (producţie, comercial, financiar-contabilitate, personal, cercetare);
-  în domeniul său managerul are autoritate asupra nivelurilor ierarhice inferioare;
-  un subaltern este condus de mai mulţi manageri specializaţi pe funcţiuni şi de nici unul în ansamblu;
-  executanţii primesc dispoziţii atât din partea şefilor ierarhici cât şi din partea şefilor compartimentelor funcţionale (managerilor specializaţi pe funcţiuni), fiind multiplu subordonaţi;
-  existenţa unor relaţii de autoritate funcţională;
-  nu se poate aplica la nivelurile ierarhice superioare, deoarece nu permite respectarea principiului unităţii de conducere.

                                                            
 










Figura 5. Structura funcţională
Structura funcţională reuneşte o serie de avantaje şi dezavantaje.  
AVANTAJE:
DEZAVANTAJE:
-       posibilitatea specializării unor manageri pe funcţiuni;
-       managerul de vârf beneficiază de asistenţa de specialitate a managerilor specializaţi pe funcţiuni şi ca atare nu mai trebuie să aibă cunoştinţe în toate domeniile;
-       managerul de vârf este eliberat de atribuţii de rutină;
-       adoptarea unor decizii bine fundamentate şi realizarea obiectivelor la un înalt nivel calitativ;
-       poate utiliza inteligent experienţa asociată cu specializarea funcţională.
-       pot apare dificultăţi de coordonare funcţională;
-       poate duce la conflicte între compartimentele funcţionale;
-       poate provoca superspecializarea şi managementul limitat, îngust;
-       managerii funcţionali pun problemele domeniului lor de activitate pe o poziţie prioritară faţă de problemele şi obiectivele organizaţiei;
-       poate genera “miopia” funcţională, care afectează cooperarea şi adaptarea prin schimbare;
-       diluarea sau difuzarea responsabilităţii;
-       diminuarea disciplinei şi ordinii;
-       comunicaţii complicate pe orizontală şi pe verticală datorită relaţiilor oblice;
-       posibilitatea apariţiei unor dispoziţii contradictorii;
-       creşterea numărului de salariaţi.

Structura funcţională poate fi aplicată cu bune rezultate în firmele mijlocii cu o singură afacere, în care activităţile de bază sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare. Poate fi aplicată şi în firmele integrate vertical, care sunt dominant orientate spre producţie.
Structura funcţională serveşte pentru conceperea unor variante combinate de structuri organizatorice.
c)    Structura mixtă (ierarhic - funcţională)
Acest tip de structură reprezintă o combinare a celor două tipuri de structuri anterioare, care preia avantajele şi elimină (fie şi parţial) deficienţele acestora.
Această structură are următoarele caracteristici:
-   păstrează utilizarea compartimentelor funcţionale (specializate), dar menţine şi autoritatea liniei ierarhice (executanţii primesc dispoziţii numai de la şeful ierarhic);
-   personalul firmei este împărţit în două categorii: cei care gândesc şi cei care acţionează;
-   atribuţia principală a compartimentelor funcţionale constă în efectuarea de studii, analize, cercetări, pe baza cărora se înaintează propuneri şi soluţii managementului de vârf, care adoptă deciziile şi îşi asumă responsabilitatea (se asigură, astfel, atât utilizarea cunoştinţelor de specialitate cât şi unitatea de decizie şi acţiune necesare pentru desfăşurarea unei activităţi eficiente);
-   utilizează mai multe categorii de compartimente:
·      operative (de bază, de exploatare) – îndeplinesc activităţile specifice obiectului de activitate al firmei (de exemplu, în întreprinderile de comerţ acestea sunt compartimentele comerciale);
·      funcţionale – care execută o anumită activitate menită să ajute compartimentele operative (financiar, contabilitate, personal etc.);
·      de stat major – pregătesc deciziile majore, adoptate de conducerea superioară şi controlează aplicarea acestora (planificare, marketing);
·      auxiliare – prestează servicii necesare bunei desfăşurări a activităţii firmei (administrativ, întreţinere - reparaţii).
-   la nivelul superior şi la cel inferior există relaţii ierarhice, iar la nivelurile intermediare sunt relaţii funcţionale;
asupra unui subaltern se exercită atât autoritatea ierarhică (a şefului direct), cât şi autoritatea funcţională a managerilor responsabili pe funcţiuni (pe domenii).

 












Figura 6. Structura mixtă (ierarhic - funcţională)
Structura mixtă cumulează câteva avantaje şi dezavantaje.
AVANTAJE:
DEZAVANTAJE:
-       asigură o încărcare echilibrată cu sarcini a managerilor;
-       permite specializarea managerilor pe funcţiuni;
-       promovează delegarea de autoritate;
-       favorizează descentralizarea deciziilor;
-       degrevează top managerii de un număr important de probleme.
-       număr mare de niveluri ierarhice;
-       sistem mai complicat de legături;
-       impune o delimitare clară a autorităţii şi responsabilităţii;
-       pot apare tensiuni între compartimentele de stat-major şi compartimentele operative.

Structura mixtă  este folosită în firmele mari, cu activitate complexă.

2.3 Factori care influenţează structura organizatorică
Factori care influenţează structura organizatorică se mai numesc şi variabile organizatorice. Funcţionalitatea structurii organizatorice depinde de aceşti factori endogeni şi exogeni firmei. Aceştia pot condiţiona într-o măsură apreciabilă caracteristicile structurii organizatorice astfel încât modificarea unora să necesite schimbări în structura organizatorică. Aceşti factori (variabile organizatorice) se grupează în două categorii: factori externi (de mediu) şi factori interni.
A.    Factori externi
Reflectă condiţiile mediului  economic, social, politic, cultural din ţara respectivă şi factorii internaţionali care pot influenţa structura organizatorică a firmei. Între aceşti factori cei mai importanţi sunt:
a)      Factori economici: piaţa, concurenţa, preţurile, referinţele consumatorilor, structura clienţilor, cursul valutar.
b)     Caracteristicile produselor: apariţia de noi produse şi servicii, modificările în preferinţele consumatorilor
c)      Politica guvernamentală în ramura în care firma acţionează (influenţează strategia de afaceri a firmei)
B.     Factori interni
a)      dimensiunea firmei
b)     complexitatea activităţii
c)      domeniul de activitate şi specificul activităţii
d)     dispersia teritorială a unităţilor ce aparţin firmei
e)      caracterul particular al activităţii fiecărei firme în parte determinat de:
-          caracteristicile procesului de dezvoltare a produselor şi serviciilor
-          ritmul de înnoire a produselor şi serviciilor
-          gradul de automatizare a tratării informaţiilor
-          nivelul dotării tehnice
-          volumul, structura şi nivelul calitativ al resurselor umane
f)       experienţa firmei (firmelor pot fi cu experienţă sau firme novice)
g)      strategia firmei care se regăseşte în modul de concepere şi funcţionare a structurii organizatorice (se afirmă că structura organizatorică urmează strategia)
h)     cultura firmei promovată de proprietarii şi /sau managerii firmei. Se reflectă în modul de organizare (de exemplu o cultură etnocentrică care se bazează pe convingerea ca numai managerii de la centru pot realiza corespunzător sarcini ce revin unităţilor operative va implica existenţa unei structuri centralizate caracterizată prin centralizarea structurilor majore şi un grad ridicat de control asupra activităţilor. În schimb, o cultură geocentrică favorizează dezvoltarea unei structurii descentralizate cu transfer de competenţe şi responsabilităţi către conducerea unităţilor operative.)
            2.4. Procesul de elaborare a structurii organizatorice
            Procesul de elaborare a structurii parcurge cinci etape descrise în continuare:
            I. Analiza obiectivelor firmei
            Aceastǎ analizǎ se axeazǎ pe obiectivele fundamentale şi cele derivate ale firmei. Prin aceastǎ analizǎ se contureazǎ conţinutului şi importanţa fiecǎrei funcţiuni a firmei şi conţinutului funcţiilor managementului. Tot acum şi în strânsǎ legǎturǎ cu analiza obiectivelor se realizeazǎ şi o investigaţie referitoare la produsele, serviciile şi lucrǎrile ce urmeazǎ a fi prestate.

            II. Definirea activitǎţilor necesare şi stabilirea conţinutului lor
            Se stabilesc activitǎţile ce urmeazǎ sǎ se desfǎşoare în cadrul firmei pentru obiectivele deja conturate. Pentru aceasta se determinǎ, pentru fiecare activitate principalele sarcini şi atribuţii ce urmeazǎ a fi realizate precum şi sistemul informaţional corespunzǎtor.
            III. Constituirea compartimentelor
            În aceastǎ etapǎ se realizeazǎ o grupare a compartimentelor pe manageri (Exemplu: Compartimentele subordonate managerului general, compartimentele subordonate directorului comercial, directorului economic, de producţie etc.).
            Tot acum se reglementeazǎ legăturile organizaţionale dintre compartimente. În acest proces de grupare trebuie sǎ avem în vedere câteva criterii:
-          compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general (Exemplu: compartimentul personal-organizare, planificare, producţie, juridic);
-          prevenirea apariţiei discrepanţelor între ponderile ierarhice prin asigurarea repartizǎrii corecte a competenţelor, sarcinilor şi responsabilitǎţilor între managerii firmei;
-          scurtarea comunicaţiilor prin introducerea pe cât posibil a formelor de comunicare oralǎ.
Tot în aceastǎ etapǎ se determinǎ volumul de muncǎ necesar şi principalii factori de influenţǎ asupra fiecǎrei activitǎţi. Pe aceastǎ bazǎ se stabileşte numǎrul de personal necesar şi structura acestuia pe fiecare activitate.
La constituirea propriu-zisǎ a compartimentelor se au în vedere câteva aspecte:
-          stabilirea corectǎ a personalului necesar pentru fiecare activitate (Exemplu: cât personal este necesar pentru activitatea de producţie, comercialǎ etc.);
-          studiul necesitǎţilor şi posibilitǎţilor de grupare a activitǎţilor (Exemplu: gruparea activitǎţii de aprovizionare cu cea de transport, cea financiarǎ cu cea de contabilitate);
-          stabilirea normelor unitare de compartimentare şi a celor de personal.
IV. Stabilirea propriu-zisǎ a structurii organizatorice
În acest scop se au în vedere principiile de concepere a structurii organizatorice, cât şi cerinţele de raţionalitate şi economicitate. Se desfǎşoarǎ câteva acţiuni:
-          plasarea compartimentelor în cadrul structurii şi stabilirea legǎturilor dintre ele;
-          alegerea tipului de structurǎ organizatoricǎ consideratǎ cea mai potrivitǎ;
-          elaborarea Regulamentului de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.) şi a fişelor posturilor.
V. Evaluarea structurii
Aceasta constǎ în douǎ proceduri:
a)      Evaluarea funcţionalitǎţii structurii organizatorice
b)     Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraţiei structurii)
a)      Evaluarea funcţionalitǎţii structurii organizatorice
Urmǎreşte trei obiective:
-          determinarea gradului în care structura organizatoricǎ corespunde cu obiectivele firmei;
-          evidenţierea capacitǎţii structurii organizatorice de a acoperi necesitǎţile de funcţionare ale firmei în concordanţǎ cu cerinţele preconizate;
-          constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificǎrile intervenite în cadrul firmei sau apǎrute în mediul ambiant.

b)     Evaluarea laturii constructive a structurii organizatorice (a configuraţiei structurii)
Constǎ în aprecierea numǎrului de compartimente şi niveluri ierarhice prevǎzute în structurǎ şi evaluarea ponderilor ierarhice pe funcţiuni, pe activitǎţi, compartimente.
Evaluarea structurii organizatorice se raporteazǎ la particularitǎţile firmei şi la alte firme identice ca profil.
Trebuie sǎ menţionǎm cǎ structura organizatoricǎ nu este imuabilǎ. Ea trebuie sǎ fie modificatǎ şi adaptatǎ periodic strategiilor firmei şi modificǎrilor ce apar în activitatea firmei şi modificǎrilor mediului ambiant. Aceastǎ modificare şi adaptare periodicǎ  se numeşte reactualizarea structurii organizatorice.
Dacǎ structura organizatoricǎ nu s-ar modifica şi nu ar fi actualizatǎ la noile condiţii am avea o structurǎ anchilozatǎ, care ar afecta întregul sistem de funcţionare a firmei.

2.5. Documentele de exprimare a structurii organizatorice
Eficienţa structurii organizatorice şi funcţionalitatea acesteia depind de corectitudinea delimitǎrii şi repartizǎrii atribuţiilor, sarcinilor şi reponsabilitǎţilor între compartimentele şi posturile de lucru.
Pentru aceasta este nevoie de o bunǎ reprezentare a structurii organizatorice. Aceastǎ reprezentare se realizeazǎ  cu ajutorul a trei documente:
A.    Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.).
B.     Fişa postului.
C.    Organigrama.
A.    Regulamentul de Organizare şi Funcţionare (R.O.F.)
Este documentul ce realizeazǎ o reprezentare cuprinzǎtoare şi detaliatǎ a structurii organizatorice a firmei. Acesta descrie mecanismul de funcţionare a firmei prin:
-          stabilirea sarcinilor ce revin fiecǎrui compartiment;
-          stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilitǎţilor tuturor posturilor existente în cadrul compartimentelor;
-          stabilirea relaţiilor organizatorice între posturi şi compartimente. Acestea se exprimǎ sub forma  diagramelor de relaţii.






 








Figura 7 Diagramǎ de relaţii
R.OF. cuprinde mai multe pǎrţi:
I. Aspecte generale referitoare la:
-          baza legalǎ a constituirii şi funcţionǎrii firmei (actul normativ de înfiinţare);
-          obiectul de activitate a firmei;
-          tipul firmei (S.A., S.R.L. etc.);
-          statutul juridic al firmei.

II. Atribuţiile firmei

III. Conducerea firmei , care precizeazǎ:
-          atribuţiile Adunǎrii Generale a Acţionarilor (A.G.A.);
-          atribuţiile Consiliului de Administraţie (C.A.) şi Comitetului de Direcţie (C.D.);
-          atribuţiile conducerii executive (director general, directori executivi pe domenii – producţie, comercial, personal, financiar etc.);
-          responsabilitǎţile şi competenţele fiecǎruia.

IV. Compartimentele funcţionale şi de producţie (operative)
Se procedeazǎ la o descriere în detaliu a compartimentelor firmei şi a posturilor încorporate în fiecare dintre ele. Descrierea compartimentelor se face potrivit succesiunii lor în organigramǎ.
Compartimentele se grupeazǎ pe module potrivit subordonǎrii lor faţǎ de membrii Comitetului de Direcţie.
Se precizeazǎ atribuţiile fiecǎru compartiment din structura funcţionalǎ şi cea de producţie şi se ilustreazǎ prin diagramele de relaţii, legǎturile fiecǎrui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.
R.O.F. îndeplineşte un dublu rol:
a)      Rolul de stabilire şi delimitare a sarcinilor, competenţelor şi responsabilitǎţilor organelor participative de conducere (A.G.A., C.A., C.D.) şi a tuturor posturilor de nivel superior;
b)      Rolul de a oferi posibilitatea cunoaşterii de cǎtre fiecare salariat a atribuţiilor, sarcinilor şi responsabilitǎţilor corespunzǎtoare compartimentului în care lucreazǎ şi a relaţiilor cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

B.     Fişa postului
Acest document reprezintǎ schema generalǎ a postului:
-          denumirea postului;
-          obiectivele individuale ale postului;
-          compartimentul din care face parte;
-          cerinţele specifice postului (studii, vechime, cunoştinţe, aptitudini, deprinderi) necesare realizǎrii obiectivelor individuale ale postului respectiv;
-          relaţiile cu alte posturi (ierarhice, funcţionale, de cooperare);
-          sarcinile, autoritatea (competenţa) şi responsabilitǎţile fiecǎrui post.

C.    Organigrama
Organigrama este reprezentarea graficǎ a structurii organizatorice a firmei. Este reprezentatǎ prin cǎsuţe dreptunghiulare semnificând compartimentele, posturile şi prin linii ce definesc relaţiile organizaţionale, stabilite între pǎrţile componente ale structurii organizatorice.
Organigrama este o anexǎ a R.O.F. şi are un rol de dublu instrument:
-          rol de instrument pasiv, de reprezentare schematicǎ, de vizualizare a structurii organizatorice;
-          rol de instrument activ, de analizǎ a modului de elaborare a structurii organizatorice.
În funcţie de sfera lor de cuprindere organigramele pot fi:
a)      organigrame generale (de ansamblu), care ilustreazǎ structura organizatoricǎ a firmei în ansamblul ei;
b)     organigrame parţiale, care redau în detaliu componenţa organizatoricǎ a unor compartimente, unitǎţi de producţie, magazine, hoteluri etc.

Dupǎ forma construirii şi reprezentǎrii lor, organigramele por fi:
a)      organigrame piramidale sau ordonate de sus în jos -  sunt cele mai des folosite;
b)     organigrame ordonate de stânga la dreapta;
c)      organigrame circulare.

2.6. Tendinţe (orientǎri) în organizarea structuralǎ a firmelor comerciale
       moderne
Organizarea structuralǎ a firmelor comerciale cunoaşte un proces de modernizare, subordonat obiectivelor de creştere a eficienţei, funcţionalitǎţii structurii organizatorice.
Principalele tendinţe şi orientǎri în proiectarea structurilor organizatorice ale firmelor comerciale competitive sunt urmǎtoarele:
a)      Constituirea şi integrarea organelor de management participativ (conducere colectivǎ) în structura organizatoricǎ de ansamblu a firmei. Constituirea acestor organe de management participativ (Consiliul de Administraţie, Comitetul de Direcţie) reprezintǎ o cale de rezolvare superioarǎ a unor probleme complexe de conducere şi de adoptare a unor decizii de management cu o eficienţǎ sporitǎ.
b)      Înfiinţarea unor compartimente expresie a progresului ştiinţifico-tehnic contemporan: compartimente de cercetare-dezvoltare, informaticǎ, planificare, organizare, marketing, psihosociologice.
c)       Modificarea manierei de exercitare a relaţiilor ierarhice. Aceastǎ manierǎ devine mai puţin imperativǎ. Controlul exercitat este mai puţin autoritar şi mai puţin rigid. Impunerea autoritǎţii este mai relaxatǎ mai ales în activitǎţile cu caracter inovaţional.
d)      Manifestarea unui “proces de îmbogǎţire” a posturilor. Acest proces impune ca presonalul din numeroase domenii sǎ-şi lepede gradul prea mare de specializare. Posturile trebuie sǎ încorporeze sarcini cu o mai mare diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de naturǎ sǎ favorizeze un interes şi un efort intens şi continuu pentru realizarea cu eficienţǎ ridicatǎ de cǎtre titularul lor. Specialiştii au stabilit câteva caracteristici ale unui post raţional:
-          varietate de sarcini;
-          autonomia operaţionalǎ;
-          identificarea  cu sarcinile de realizat;
-          asigurarea unui feed-back operativ;
-          stabilirea de contacte profesionale cu alte persoane, care sǎ ofere ocazii pentru împrietenire.
Pe aceastǎ bazǎ s-au elaborat metode pentru îmbogǎţirea posturilor care sǎ asigure diminuarea ponderii sarcinilor de rutinǎ în favoarea celor ce necesitǎ creativitate, îndrumare, sprijin şi control constructiv.
e)       Constituirea de colective intercompartimentale pentru soluţionarea unor probleme deosebit de importante şi extinderea folosirii lor. Cele mai rǎspândite colective sunt cercurile de calitate, care urmǎresc îmbunǎtǎţirea calitǎţii activitǎţii, a producţiei şi serviciilor, diversificarea acestora.
f)       Trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la cele de tip organic:
-          structurile organizatorice de tip mecanicist se caracterizeazǎ prin:
§  abordarea firmei ca un sistem închis, static, centrat pe producţie;
§  structura organizatoricǎ se caracterizeazǎ printr-un grad ridicat de formalizare (adesea cu tente cazone);
§  predilecţie pentru ierarhie şi informaţie scrisǎ;
§  utilizarea redusǎ a elementelor de naturǎ consultativǎ şi participativǎ, fapt ce favorizeazǎ manifestarea birocraţiei.
-          structurile organizatorice de tip organic se bazeazǎ pe tratarea firmei ca un sistem deschis, dinamic şi multidimensional. Aceste structuri organizatorice prezintǎ şi ele câteva caracteristici:
§ structura este definitǎ într-o manierǎ mai puţin formalizatǎ;
§ elementele ierarhice nu mai dominǎ absolut;
§ se apeleazǎ pe scarǎ largǎ la formele şi relaţiile organizatorice de naturǎ participativǎ;
§ se pune accentul pe implementarea noului;
§ structura organizatoricǎ este revizuitǎ (actualizatǎ) permanent, urmǎrindu-se asigurarea unei structuri organizatorice cu o eficienţǎ ridicatǎ.



loading...