joi, 6 aprilie 2017

Structura organizatorica. Concept. Elemente componente

Tags

Cuvântul structură provine din cuvântul latin „structura” care semnifică construcţie, clădire, alcătuire. Generic, prin structură înţelegem un ansamblu, o alcătuire de elemente împreună cu relaţiile dintre acestea. Structura organizatorică a firmei comerciale este considerată într-o abordare funcţională ca fiind scheletul întregului organism care este firma comercială.
            Funcţionarea structurii şi a firmei în ansamblul său depinde de modul cum sunt asamblate şi utilizate resursele de care firma dispune.
Definire: Structura organizatorică este un sistem unitar şi coerent de elemente materiale şi imateriale alcătuite din colective omogene bazate pe departamentări, subordonări şi ierarhizare. Elementele materiale se referă la infrastructură (unităţi de cazare, alimentaţie, amenajare). Elementele imateriale se referă la factorul uman şi la relaţiile organizatorice şi canalele de comunicaţie. Structura organizatorică cuprinde două părţi:
a)      Structura de conducere (funcţională) cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor funcţionale şi a relaţiilor organizatorice astfel constituite şi plasate încât să asigure condiţiile necesare desfăşurării procesului de conducere şi a proceselor de execuţie.
b)     Structura de producţie (operativă) este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizatorice astfel constituite încât să permită realizarea directă a obiectului de activitate al firmei, inclusiv infrastructura (elementele materiale ale firmei).
Atât structura funcţională cât şi structura de producţie sunt alcătuite din aceleaşi elemente componente :
a)       Postul
b)     Compartimentul
c)      Relaţiile organizatorice
d)     Nivelul ierarhic
e)      Ponderea ierarhică (aria de control sau norma de conducere)
a)                                  Postul
Postul reprezintă cea mai simplă componentă a structurii organizatorice, elementul de bază al acesteia.
  Postul este alcătuit din obiectivele, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecărui angajat din organizaţie.
·      Obiectivele postului exprimă rolul ce revine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaţiei şi justifică utilitatea existenţei postului în structura organizatorică pentru o anumită perioadă.
Realizarea şi agregarea succesivă a obiectivelor posturilor asigură îndeplinirea scopului final al organizaţiei.
·      Sarcina reprezintă componenta primară a proceselor de muncă desfăşurate cu scopul realizării obiectivelor individuale şi care, de regulă, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecărui titular de post în vederea realizării obiectivelor fixate.
·      Autoritatea (sau competenţa) formală stabileşte limitele în cadrul cărora titularii de posturi au dreptul de a acţiona în vederea îndeplinirii sarcinilor atribuite şi realizării obiectivelor individuale.
Autoritatea formală se acordă titularului de post la numirea în post, fiind oficializată prin reglementări, dispoziţii, decizii ale conducerii şi mai este numită şi autoritate oficială, instituţională sau “de jure”.
În funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea poate fi ierarhică şi funcţională
Autoritatea ierarhică se atribuie persoanelor care ocupă posturi de conducere. Ea se exercită asupra subordonaţilor şi se concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimând ce şi când trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercită asupra angajaţilor care lucrează în domeniul operativ (producţie, transport, aprovizionare, desfacere, întreţinerea şi repararea utilajelor etc.).
Autoritatea funcţională se exercită asupra unor activităţi funcţionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, producţie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordonează şi asigură buna funcţionare a întregii firme.
Autoritatea funcţională se materializează în proceduri, indicaţii metodologice, care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi ale firmei.
Pe lângă autoritatea (competenţa) formală, ocupanţii posturilor trebuie să deţină şi autoritatea informală (neoficială, personală, reală, autentică sau “de facto”) exprimată printr-un nivel de pregătire şi experienţă corespunzător, care să ofere ocupantului postului autoritatea profesională necesară îndeplinirii în bune condiţii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului.
·  Responsabilitatea constă în obligaţia titularului de post de a îndeplini sarcinile ce derivă din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizează în atitudinea titularului postului faţă de modul de realizare a sarcinilor şi obiectivelor individuale.
Proiectarea conţinutului postului trebuie să asigure un echilibru între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, autoritate şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească corespondenţă în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii şi în amploarea sarcinilor, clar şi precis exprimate.

Corelarea şi corespondenţa dintre obiective, sarcini, autoritate şi responsabilitate este reprezentată în literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizării.


                                                                                                                                                                                               
                                                


Figura 1 Triunghiul organizării

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie să aibă o bună definire.
Definirea postului cuprinde: descrierea postului şi cerinţele postului.
Descrierea postului prezintă în detaliu toate elementele ce caracterizează postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competenţa); responsabilităţile; relaţiile postului cu alte posturi.
Cerinţele specifice postului precizează pregătirea (studiile), experienţa şi calităţile personale (aptitudini, cunoştinţe, capacităţi, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a îndeplini obiectivele individuale şi sarcinile ce decurg din acestea.
În funcţie de natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor,posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate în:
-   posturi de conducere, ale căror competenţe, sarcini şi responsabilităţi implică cu preponderenţă exercitarea funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor;
-   posturi de execuţie, care cuprind competenţe, sarcini şi responsabilităţi care implică aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere.
b) Compartimentul
Compartimentul este o componentă agregată a structurii organizatorice, cuprinzând mai multe posturi cu conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentul se defineşte ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiaşi manager, care desfăşoară activităţi omogene şi/sau complementare (ce necesită cunoştinţe specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la realizarea aceloraşi obiective.
Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt:
-   existenţa relaţiilor dintre membrii compartimentului, determinată de omogenitatea sau complementaritatea activităţilor ce se execută;
-   existenţa relaţiilor de dependenţă (subordonare) a tuturor membrilor compartimentului faţă de acelaşi conducător;
-   caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de îndeplinit respectivul grup de oameni.
În funcţie de sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească şi de volumul acestora, compartimentele pot fi:
-   compartimente simple (de bază sau elementare);
-   compartimente complexe (de ansamblu).
·  Compartimentele simple (de bază, elementare) sunt acelea în care se realizează, de regulă, o activitate omogenă. Managerul acestui tip de compartiment se situează în managementul de bază (Lower Management), toţi ceilalţi membri fiind executanţi.

·         Compartimentele complexe (de ansamblu) grupează sub o autoritate unică fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare şi executanţi subordonaţi nemijlocit 

După natura autorităţii, compartimentele sunt:
1.      Compartimente ierarhice;
2.      Compartimente funcţionale;
3.      Compartimente de stat major.
1.           Compartimente ierarhice – se caracterizează prin dreptul de dispoziţie şi de control pe care-l au şefii acestora asupra şefilor compartimentelor direct subordonate.
2.           Compartimente funcţionale – se caracterizează prin dreptul conducătorilor acestora de a da îndrumări, recomandări, consilieri, reguli, sfaturi în domeniul specialităţii lor (personal, juridic, financiar etc.).
3.           Compartimente de stat major – sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregătirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaţiei şi care urmăresc aplicarea şi realizarea acestor decizii.
Şefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhică în cadrul organizaţiei.
c) Relaţiile structurale (sau relaţiile organizatorice) – se stabilesc ca urmare a necesităţii comunicării între personalul organizaţiei (între angajaţi) .
Ansamblul legăturilor structurale determină o reţea de canale de transmitere a informaţiilor.
Principalele tipuri de relaţii structurale sunt:
                        - c.1.) relaţiile ierarhice;
                        - c.2.) relaţiile funcţionale;
                        - c.3.) relaţiile de stat major;
                        - c.4.) relaţiile de cooperare;
                        - c.5.) relaţiile de reprezentare;
                        - c.6.) relaţiile de control.
  c.1.) Relaţiile ierarhice – se stabilesc între manageri şi executanţi, adică între şefi şi subordonaţi, fiind legături de autoritate. Autoritatea ierarhică se exercită asupra personalului şi exprimă procesul de management; ea se concretizează în dispoziţii, ordine, sarcini transmise de la şefi la subalterni, şi apoi, transmiterea de la subalterni la şefi sub forma unor rapoarte privind modul de îndeplinire a sarcinilor stabilite. Legăturile ierarhice asigură precizarea responsabilităţilor şi subordonărilor în vederea unei bune conduceri.
  c.2.) Relaţiile funcţionale – se stabilesc între persoane care exercită autoritate funcţională, unele asupra altora. Autoritatea funcţională stabileşte regulile şi procedeele după care trebuie să se desfăşoare acţiunile comandate de autoritatea ierarhică. Deci autoritatea ierarhică stabileşte ce trebuie făcut, iar autoritatea funcţională precizează cum trebuie acţionat.
  c.3.) Relaţiile de stat major – se stabilesc între persoane din “statul major” şi celelalte încadrate în celelalte compartimente ale organizaţiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialişti la dispoziţia autorităţii ierarhice de la care primeşte delegarea temporară şi în numele căreia acţionează direct în vederea soluţionării unor probleme de importanţă şi complexitate deosebite.
  c.4.) Relaţiile de cooperare – se stabilesc între persoane ce deţin funcţii situate pe aceeaşi treaptă ierarhică, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional şi formează obiectul unei informări reciproce sau elaborării în comun a unor lucrări.
  c.5.) Relaţiile de reprezentare – sunt acelea care au loc între persoane reprezentând conducerea de vârf a firmei şi asociaţii sindicale, asociaţii ale lucrătorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaţiei.
  c.6.) Relaţiile de control – se stabilesc între compartimentul însărcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) şi celelalte compartimente din cadrul organizaţiei.
  d) Nivelurile (treptele) ierarhice – definesc poziţia pe care o ocupă compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de managementul de vârf al organizaţiei, managementul de vârf fiind considerat ca prima treaptă ierarhică a organizaţiei.
  e) Aria de control (ponderea ierarhică sau norma de conducere) reprezintă numărul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager.
  Eficacitatea activităţii manageriale este influenţată şi de numărul de subordonaţi direcţi a căror activitate trebuie îndrumată, coordonată şi controlată de un manager.
  Aria de control nu trebuie să fie nici prea mică (număr mic de subordonaţi) deoarece nu s-ar realiza o încărcare cu sarcini corespunzătoare a managerului şi ar conduce la o creştere a numărului de posturi de conducere în cadrul organizaţiei.
  Aria de control nu trebuie să fie nici prea mare întrucât ar apărea dificultăţi în coordonarea şi controlul persoanelor din subordine, datorită încărcării excesive cu sarcini a managerului.
  Prin urmare, aria de control este necesar să fie stabilită la o mărime adecvată, în funcţie de factorii ce influenţează numărul, durata şi complexitatea acestor relaţii. Dintre aceşti factori se remarcă:
·             natura problemelor şi a lucrărilor ce se execută şi care pot fi: de concepţie (cercetare, studii şi proiecte, analize etc., situaţie în care aria de control este mai mică) şi de rutină, cu caracter repetitiv, măsurabile (cum sunt unele activităţi de producţie în secţii, lucrările de evidenţă etc., în care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare);
·             gradul de independenţă a sarcinilor ce revin executanţilor. Aria de control poate fi mai mare, dacă executanţii sunt legaţi între ei prin natura sarcinilor pe care le execută;
·             dispersia teritorială a locurilor de muncă în care acţionează subordonaţii. În cazul în care personalul este grupat în acelaşi loc, aria de control poate fi mai mare şi invers, în cazul activităţii subordonaţilor în locuri dispersate la distanţe relativ mari, aria de control este mică;
·             capacitatea organizatorică şi nivelul de pregătire al managerului şi al subordonaţilor; cu cât acestea sunt mai elevate şi aria de control poate fi mai mare.
Factorii prezentaţi acţionează diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control să fie mai mică la niveluri superioare şi mai mare la nivelurile inferioare. Se apreciază că numărul optim de subordonaţi pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane.
Mărimea ariei de control influenţează configuraţia structurii organizatorice atât în ce priveşte numărul compartimentelor cât şi al treptelor (nivelurilor) ierarhice.  


loading...