Planificarea activitatii firmei

1.      Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare.
2.      Viziunea firmei.
3.      Misiunea firmei.
4.      Obiectivele firmei:
4.1.  Clasificarea obiectivelor.
4.2.  Importanţa stabilirii obiectivelor.
4.3.  Ierarhizarea obiectivelor.
4.4.  Caracteristicile obiectivelor.
4.5.  Procedura stabilirii obiectivelor.
5.      Implicarea personalului în realizarea obiectivelor planificate.
6.      Comportamentul în muncǎ al personalului implicat în realizarea planului
7.      Elementele care influenţeazǎ performanţele firmei prin intermediul obiectivelor.
8.      Timpul de realizare a planului şi obiectivelor.
9.      Dificultăţi potenţiale în procesul de planificare. Mǎsuri de prevenire şi depǎşire.

1.      Procesul de planificare. Schema procesului general de planificare
Este imposibil ca o firmǎ comercialǎ sǎ funcţioneze fǎrǎ planificare. Acest proces are ca punct de plecare viziunea firmei. Pe baza acesteia se elaboreazǎ şi se declarǎ misiunea firmei, prin care se defineşte scopul pe care şi-l propune firma. Atingerea scopului se face prin fixarea unor obiective ce se pot realiza pe baza unor planuri judicios elaborate. Realizarea obiectivelor planificate duce la obţinerea eficienţei şi a performanţelor dorite.
               
                                         Fig.1 Schema procesului general de planificare

2.      Viziunea firmei
Reprezintǎ o concepţie, un set de idei ce direcţioneazǎ scopurile, obiectivele, funcţionarea şi evoluţia viitoare a firmei.
Viziunea exprimǎ ideile, valorile şi aspiraţiile generale ale firmei formulate la nivelul de vârf al conducerii. Ea serveşte ca sursǎ de inspiraţie şi motivaţie pentru depǎşirea problemelor şi dificultǎţilor prezente şi se aflǎ în concordanţǎ cu scopurile morale şi convingerile etice ale firmei. Viziunea are un rol mobilizator asupra oamenilor, având darul sǎ îmbunǎtǎţeascǎ munca de conducere şi execuţie pentru realizarea obiectivelor vizate.
Formularea viziunii asupra afacerii în care aceasta urmǎreşte sau intenţioneazǎ sǎ se angajeze este primul pas obligatoriu pentru evoluţia viitoare. Realizarea acestui demers este sarcina primordialǎ a conducerii de vârf a  firmei şi se bazeazǎ pe:
-          cunoaşterea evoluţiei trecute a firmei şi a activitǎţii ei;
-          identificarea stǎrii actuale a firmei;
-          anticiparea schimbǎrilor care pot afecta firma;
-          luarea în considerare a relaţiilor firmei pe diferite pieţe (piaţa capitalurilor, piaţa bunurilor materiale, piaţa forţei de muncǎ, piaţa produselor finite);
-          evaluarea celei mai potrivite traiectorii de evoluţie pe termen lung.
Cunoscând aceste aspecte conducerea de vârf a firmei va trebui sǎ rǎspundǎ la câteva întrebǎri:
-          Care este domeniul principal operare actual al firmei şi care va fi în viitor?
-          Care sunt principalele activitǎţi pe care le desfǎşoarǎ şi pe care le va desfǎşura?
-          Care sunt principalele atuuri ale firmei?
-          Ce categorii de clienţi şi ce cerinţe ale acestora intenţioneazǎ firma sǎ serveascǎ?
Rǎspunsul la aceste întrebǎri trebuie sǎ conţinǎ în mod concret şi precis imaginea firmei:
-          profilul activitǎţii;
-          caracteristicile activitǎţii;
-          domeniile de bazǎ ale activitǎţii.
De asemenea, aceste rǎspunsuri trebuie sǎ conţinǎ şi viziunea firmei (principalele idei şi concepţii ce-i vor direcţiona evoluţia).
De exemplu:
Hilton Corporation şi-a formulat viziunea astfel: „Noi nu avem clienţi, ci oaspeţi. Datoria noastrǎ este sǎ depunem toate eforturile pentru ca oaspeţii noştri sǎ primeascǎ aceleaşi condiţii de confort şi curǎţenie ca acasǎ.”
Mariott Corporation are o altǎ viziune: „Noi dorim sǎ transformǎm şederea oaspeţilor la unul dintre hotelurile noastre într-un eveniment important. Noi vrem sǎ oferim oaspeţilor noştri condiţii deosebite şi servicii ireproşabile care sǎ le lase o amintire de neuitat.”
Viziunea afacerii astfel formulatǎ a poziţionat clar serviciile oferite de cele douǎ companii pe piaţa serviciilor turistice şi a determinat alegerea celor mai potrivite soluţii pentru toate problemele privind înfiinţarea şi funcţionarea unitǎţilor hoteliere proprii:
-          alegerea locaţiei;
-          concepţia constructivǎ;
-          amenajarea interioarǎ;
-          alegerea decoraţiunilor şi mobilierului;
-          selecţionarea personalului;
-          selecţionarea furnizorilor;
-          prestarea serviciilor hoteliere;
-          stabilirea preţurilor.
Astfel, deosebirea dintre cele douǎ viziuni se face simţitǎ încǎ din exteriorul clǎdirii: hotelurile Hilton au o arhitecturǎ clasicǎ, rectangularǎ, interior luxos, fǎrǎ ostentaţie. Hotelurile Mariott extravagante, somptuoase, camere înalte, grǎdini interioare naturale, asigurând colţuri de odihnǎ cu muzicǎ relaxantǎ etc.
Putem spune cǎ ambele companii îşi realizeazǎ pe deplin viziunea. Rezultatul este diferenţierea prestaţiilor hoteliere şi preţurilor practicate (o noapte de cazare la hotelurile Mariott este cu 50% mai scumpǎ decât la hotelurile Hilton).

3.      Misiunea firmei
Aşa cum s-a precizat, viziunea este asociatǎ cu un scop legat de derularea unei activitǎţi utile unei anumite clientele. Acest scop este descris în misiunea firmei.
Misiunea explicǎ scopul (ţelul) fundamental al firmei sau motivele existenţei sale. Formularea şi declararea misiunii unei firme nu este un lucru foarte recent. Încǎ din anii ’20 ai secolului trecut au fost firme care şi-au formulat misiunea. Exemplu: Marks & Spencer şi-a definit misiunea astfel: sǎ devinǎ numǎrul 1 în vânzarea de bunuri cu amǎnuntul.
Viziunea în comparaţie cu misiunea are o arie mai largǎ de cuprindere şi un orizont de timp mai îndelungat.
Misiunea reprezintǎ o translaţie a viziunii într-un orizont de timp precis. Ea defineşte un scop (ţel) defalcat în obiective mǎsurabile. Astfel, misiunea reprezintǎ modul în care conducerea de vârf a firmei gândeşte realizarea viziunii firmei.
Pentru firmele comerciale noi, îndeplinirea misiunii firmei trebuie sǎ asigure explicarea a trei elemente:
1)      nevoile clienţilor sau ce trebuie satisfǎcut;
2)      clientul (consumatorul) sau cine trebuie satisfǎcut;
3)      tehnologia şi funcţiile îndeplinite sau cum trebuie satisfǎcut clientul.
Pentru firmele comerciale în activitate, formularea misiunii conţine 10 componente ce trebuie sǎ rǎspundǎ la întrebǎrile:
1)      clienţi – cine sunt clienţii firmei?
2)      piaţa – care este piaţa pe care firma concureazǎ?
3)      produse şi servicii – care sunt principalele produse şi servicii furnizate de firmǎ?
4)      tehnologie – care este tehnologia folositǎ de firmǎ?
5)      obiective – care sun principalele obiective ale firmei?
6)      filozofie – care sunt valorile de bazǎ, idealurile, aspiraţiile şi prioritǎţile firmei?
7)      domeniul geografic – în ce zonǎ geograficǎ va acţiona firma?
8)      autodefinirea – care sunt punctele forte şi avantajele competitive ale firmei?
9)      imaginea publicǎ – care sunt responsabilitǎţile sociale ale firmei?
10)  preocuparea pentru angajaţii firmei – care este atitudinea firmei faţǎ de angajaţii sǎi?
Calitatea formulǎrii misiunii va fi cu atât mai bunǎ cu cât se va rǎspunde la mai multe dintre întrebǎrile anterioare şi la alte eventuale întrebǎri, care sǎ diferenţieze firma de celelalte firme concurente.

4.      Obiectivele firmei
Misiunea defineşte ţelul (scopul) firmei care apoi se dezvoltǎ într-un set de obiective.
Obiectivele sunt deziderate pentru care se lucreazǎ intens pe baza unor planuri în vedrea realizǎrii scopului declarat. Ele apar ca descrieri detaliate ale felului în care va fi atins scopul.
Obiectivele nu trebuie confundate cu scopul. Obiectivele sunt întotdeuna subordonate unui scop fixat anterior. Obiectivele trebuie sǎ fie mǎsurabile pentru a permite evaluarea şi controlul performanţelor firmei.
a.      Clasificarea obiectivelor
Aceasta se face dupǎ mai multe criterii:
A.    Dupǎ forma pe care o îmbracǎ:
a.1) Obiective “prag” – aceste  stabilesc un nivel minim acceptabil al obiectivului
       (Exemplu: rentabilitatea capitalului propriu sǎ fie minim 8%);
a.2) Obiective ţintǎ – acestea fixeazǎ un nivel dorit a fi atins (Exemplu: creşterea
       anualǎ a cifrei de afaceri cu 12%).
B.     Din punct de vedere al conţinutului obiectivelor acestea se împart în douǎ categorii:
b.1) Obiective economice care se referǎ la:
      - câştigul pe activitate (alimentaţie, cazare);
      - volumul profitului;
      - rata profitului;
      - cifra de afaceri totalǎ şi pe activitǎţi;
      - calitatea produselor sau serviciilor.
b.2) Obiective sociale care se referǎ la:
      - controlul poluǎrii;
      - cooperarea cu autoritǎţile;
      - salarizarea şi condiţiile de muncǎ;
      - satisfacerea clienţilor (calitate, preţuri, satisfacţie);
      - relaţiile cu furnizorii.

C.    Dupǎ orizontul de timp la care se referǎ obiectivele:
c.1) Obiective strategice se fixeazǎ pentru o perioadǎ de peste 5 ani şi indicǎ
       poziţia la care aspirǎ sǎ ajungǎ firma dupǎ o perioadǎ de 5-10 ani;
c.2) Obiective tactice – fixate pentru o perioadǎ de 1-3 ani;
c.3) Obiective operaţionale – fixate pentru maxim 1 an.
D.    Din punct de vedere al nivelului organizaţional la care se adreseazǎ existǎ douǎ tipuri de obiective:
d.1) Obiective ale firmei ce se referǎ la firmǎ în ansamblul ei;
d.2) Obiective funcţionale ce privesc funcţiunile de bazǎ ale firmei (cercetare-dezvoltare, producţie, vânzǎri marketing, de personal, financiarǎ).
b.      Importanţa stabilirii obiectivelor
Stabilirea corectǎ a obiectivelor este importantǎ deoarece oferǎ managementului firmei o serie de avantaje:
a)      Obiectivele determinǎ creşterea performanţelor angajaţilor. Se estimeazǎ cǎ atunci când se stabilesc obiective stimulative, mobilizatoare performanţele pot creşte cu 10-25% sau chiar mai mult. Aceste creşteri au fost identificate la toate categoriile de salariaţi: muncitori din producţie, vânzǎtori, ingineri, funcţionari şi manageri.
b)     Obiectivele ajută la crearea unei imagini clare asupra rezultatelor aşteptate. Cu ajutorul obiectivelor angajaţii firmei îşi pot forma o idee clară despre ceea ce trebuie să realizeze. Fără obiective ei ar putea devia de la direcţia de acţiune necesară.
c)      Obiectivele srijină îndeplinirea funcţiei de control deoarece ele reprezintă repere pentru evaluarea activităţii, iar atunci când rezultatele nu sunt corespunzătoare se pot lua măsuri de corectare. Se poate spune că obiectivele îi ajută pe angajaţi să se autoevalueze, iar pe manageri să controleze activităţile conduse.
d)     Creşterea gradului de motivare a angajaţilor. Îndeplinirea obiectivelor, sentimentul de împlinire, recunoaşterea muncii de către ceilalţi şi unele recompense acordate pentru rezultatele obţinute constituie elemente motivaţionale care duc la creşterea gradului de antrenare în realizarea sarcinilor încredinţate.
                        4.3. Ierarhizarea obiectivelor
            Firmele comerciale au de regulă trei nivele la care se stabilesc obiective:
  1. Nivelul superior al managementului (top management) – la care se stabilesc obiectivele strategice.
  2. Nivelul mediu al managementului (middle management) – la care se stabilesc obiective tactice.
  3. Nivelul inferior al managementului (lower management) – la care se stabilesc obiective operaţionale.

 
  1. Obiectivele strategice reprezintă rezultatele finale viitoare stabilite la nivel de firmă de către managementul de nivel superior. Aceste obiective se adresează întregii firme (Exemplu: Calitatea ridicată a produselor coroborată cu livrarea la timp a acestora). Peter Drucker a sugerat că firma comercială trebuie să-şi fixeze obiective pentru cel puţin opt domenii importante.
Tabelul nr. 1 Cele opt domenii pentru care firma comercială trebuie să-şi fixeze obiective
Nr.
Domeniile importante
Descrierea acestor domenii
1.
Poziţia pe piaţă
- cota dorită din piaţa existentă şi din alte pieţe, precum şi serviciile furnizate pentru câştigarea loialităţii clienţilor.
2.
Inovarea
- înnoirea produselor, serviciilor şi tehnologiilor
3.
Resursele umane
- recrutarea, perfecţionarea şi creşterea performanţelor managerilor şi executanţilor;
- atitudinea angajaţilor;
- relaţiile cu sindicatele.
4.
Resurselefinanciare
- sursele de capital şi modul lor de utilizare.
5.
Resursele materiale
- echipamentele de producţie şi modul lor de utilizare în realizarea produselor şi serviciilor.
6.
Productivitatea
- consumurile de resurse raportate la venituri.
7.
Responsabilitatea socială
- responsabilitatea faţă de comunitate şi perseverenţa în adoptarea unui comportament etic.
8.
Profitabilitatea
- nivelul de rentabilitate şi alţi indicatori ai situaţiei financiare.
2.Obiectivele tactice sunt ţinte viitoare sau rezultate finale viitoare stabilite de managementul de nivel mediu pentru activităţile anumitor departamente. La acest nivel, obiectivele trebuie stabilite astfel încât, îndeplinirea lor să ducă la realizarea obiectivelor strategice. Obiectivele tactice sunt mai precise decât cele strategice (Exemplu: O firmă ce furnizează subansamble pentru industria de automobile îşi poate fixa ca obiectiv tactic să devină furnizorul principal pentru cei mai importanţi producători ai zonei respective).Calitatea de furnizor principal al unei firme poate constitui un avantaj în negocierea cu alte firme şi conduce deobicei la creşterea vânzărilor şi preţurilor.
3.Obiectivele operaţionale reprezintă ţinte sau rezultate finale viitoare stabilite de managerii de nivel inferior pentru activităţile specifice (Exemplu: Pentru firma furnizoare amintită, managerii de nivel inferior pot stabili  ca obiective operaţionale – “0 defecte şi 0 minute întârziere la livrare”).Cele trei niveluri la care se stabilesc obiectivele (superior, mediu şi inferior) formează ierarhia obiectivelor. În această ierarhie obiectivele trebuie astfel sincronizate încât eforturile depuse în întreaga firmă să conducă la realizarea obiectivelor principale ale acesteia. Pentru a se îndeplini obiectivele tactice trebuie realizate obiectivele operaţionale. Similar, pentru atingerea obiectivelor strategice trebuie îndeplinite obiectivele tactice.
  


Figura 3 Obiective stabilite la diferite niveluri ierarhice
                        4.4. Caracteristicile obiectivelor
            Obiectivele trebuie să posede o serie de caracteristici:
a)      argumentarea – Aceasta înseamnă prezentarea obiectivelor în formă scrisă şi însoţirea de raportul de evaluare, recomandări şi argumentări scrise.
b)     precizie şi măsurabilitate – Obiectivele trebuie să fie definite precis, evitându-se formulările neclare, vagi. Obiectivele trebuie să fie exprimate în mărimi cuantificabile, care să permită evaluarea şi controlul performanţelor şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional.
c)      acceptabilitate – Obiectivele trebuie să fie acceptate nu numai  conducerea de vârf, ci şi de salariaţi şi de mediul ambient în care firma acţionează. Dacă nu sunt acceptate, atingerea obiectivelor va fi îndoielnică.
d)     comprehensibilitate – Formularea obiectivelor trebuie făcută astfel încât acestea să fie înţelese corect de către salariaţi. Dacă le vor înţelege, aceştia vor şti ce li se cere şi vor putea să răspundă printr-o implicare corespunzătoare.
e)      tangibilitate – Pentru a fi tangibile obiectivele trebuie să fie realiste şi realizabile. Obiectivele fixate trebuie să se bazeze pe posibilităţile reale ale firmei şi pe utilizarea eficientă a resurselor de care firma dispune. Dacă obiectivele sunt nerealizabile, fiind plasate în zona imposibilului, ele vor deveni irealizabile întrucât nu vor mai fi depuse eforturi pentru atingerea lor.
f)       motivabilitate – Obiectivele stabilite trebuie să fie mobilizatoare, să motiveze, să stimuleze eforturile pe care le presupune atingerea lor.
g)      precizarea în timp – Obiectivele trebuie să fie precizate în timp, să se stabilească perioada de timp în care obiectivele trebuie îndeplinite. Astfel, dacă se va permite ca executanţii să amâne realizarea obiectivelor, acestea îşi pierd semnificaţia. În numeroase firme obiectivele sunt stabilite anual, însă progresele realizate sunt analizate la intervale mai mici de timp (trimestrial, lunar).
h)     Flexibilitatea – Stabilirea obiectivelor înseamnă proiectarea unor deziderate într-un viitor incert şi nesigur. Elemente imprevizibile pot afecta realizarea obiectivelor. Pentru evitarea acestor situaţii, obiectivele trebuie să permită modificarea mărimii lor iniţiale, atunci când condiţiile interne ale firmei sau factorii de mediu impun revizuirea acestora, fie în sensul îmbunătăţirii lor (când apar situaţii favorabile), fie în sensul reducerii obiectivelor (în cazul unor situaţii nefavorabile).
4.5. Procedura stabilirii obiectivelor
Pentru obţinerea rezultatelor dorite este nevoie să cunoaştem procedura stabilirii obiectivelor. Aceasta începe cu definirea obiectivelor ce trebuie atinse. Această definire se face căutând să obţinem răspunsul la câteva întrebări:
-          Ce vrem să realizăm?
-          Vrem să creştem vânzările?
-          Vrem să reducem costurile?
-          Vrem să creştem calitatea?
-          Vrem să dezvoltăm serviciile către clienţi?
După definirea obiectivelor, trebuie parcurse cinci etape:
1.      Precizarea modului în care firma va măsura performanţele – Unele rezultate pot fi măsurate mai uşor ca altele (Exemplu: cantitatea de produse vândute, volumul valoric al vânzărilor). Rezultatele muncii sunt de regulă măsurate cu ajutorul unuia dintre următorii parametrii:
-          unităţi fizice: cantitatea produsă, cota de piaţă, numărul de erori, numărul de produse refuzate etc;
-          unităţi de timp: respectarea scadenţelor, servirea promptă a clienţilor, încheierea unui proiect, sosirea la servici în fiecare zi, punctualitatea în servire etc;
-          unităţi valorice: profit, buget, creanţe, costuri.
2.      Specificarea normei sau a ţintei care trebuie atinsă urmăreşte definirea mărimii performanţei aşteptate (Exemple: norma prin care se stabileşte producerea a 40 de bucăţi de produs pe oră; creşterea vânzărilor cu 10%; realizarea unui proiect până la 1 decembrie).
3.      Specificarea timpului de realizare a obiectivului -  Pentru a avea un efect pozitiv asupra performanţelor, obiectivele trebuie să prevadă un timp de realizare. În producţie, obiectivele se stabilesc sub forma numărului de produse fabricate pe oră, zi, lună, an. În sectorul serviciilor, obiectivele se exprimă în unităţile de timp necesare furnizării serviciilor către client (Exemplu: o firmă de reparat copiatoare poate avea ca obiectiv să răspundă în cel mult două ore solicitărilor clienţilor)
4.      Întocmirea unei liste de priorităţi – Atunci când se stabilesc mai multe obiective ele trebuie să fie clasificate în funcţie de importanţa lor.
5.      Determinarea necesităţilor de coordonare a obiectivelor – Înainte de a se finalizeze procesul de stabilire a obiectivelor este important să vedem dacă realizarea lor depinde de cooperarea cu alte persoane. Dacă se întâmplă aceasta, este necesară corelarea acţiunilor cu aceste persoane şi cu obiectivele acestora. În cadrul firmei coordonarea pe verticală este de obicei uşoară, însă cea pe orizontală s-ar putea să fie dificilă
5. Implicarea personalului în realizarea obiectivelor planificate
Un element important al eficacităţii stabilirii obiectivelor este determinarea (implicarea) angajaţilor sau echipelor de lucru să le realizeze.
Implicarea în realizarea obiectivelor planificate reprezintă hotărârea unei persoane de a realiza un obiectiv stabilit. Fără implicare, stabilirea unor obiective precise şi mobilizatoare va avea un efect redus asupra performanţelor firmei. Se pune problema cum îi pot determina managerii pe angajaţi să se implice în realizarea obiectivelor importante ale firmei.
Managerii se pot folosi de cel puţin 6 factori pentru a determina implicarea salariaţilor în realizarea obiectivelor:
a)      autoritatea superiorului – angajaţii, individual sau în grup, se implică în realizarea unui obiectiv atunci când semnificaţia acestuia şi necesitatea realizării lui sunt explicate de o persoană cu autoritate, de obicei superiorul direct. Explicaţiile şi instrucţiunile date de acesta au o eficacitate mai mare atunci când managerul practică un stil participativ şi nu unul autoritar. În loc să traseze sarcini pe un ton autoritar, şeful trebuie să încurajeze şi să ofere posibilitatea angajaţilor de a cere lămuriri atunci când apar neînţelegeri şi chiar să formuleze propuneri.
b)     presiunea grupului – presiunea exercitată asupra unui angajat de către grupul de muncă creşte gradul de implicare a acestuia în îndeplinirea obiectivelor dacă întregul grup de lucru îşi canalizează eforturile în această direcţie. Acest lucru se întâmplă deoarece, de obicei, entuziasmul privind realizarea unui obiectiv este contagios. În plus, unii angajaţi servii drept model pentru ceilalţi. În unele cazuri presiunea grupului poate avea o influenţă negativă dacă obiectivele sunt percepute de acesta ca fiind incorect stabilite.
c)      angajamentul în public – s-a dovedit că gradul de implicare în realizarea obiectivelor creşte atunci când managerul îşi ia angajamentul atingerii lor în public (în cadrul şedinţelor Adunării Generale a Acţionarilor, în cadrul unor şedinţe ale Consiliului de Administraţie, apariţia în mass-media).
d)     percepţia succesului – un angajat se implică mai mult în realizarea obiectivelor atunci când crede că va avea succes, atunci când consideră că probabilitatea de a realiza sarcinile este ridicată. Dacă el crede că nu poate îndeplini sarcinile este foarte puţin probabil că se va angaja în îndeplinirea acestora.
e)      stimulente şi recompense – implicarea este mai mare atunci când se stabilesc stimulente şi se acordă recompense. Stimulentele sunt oferite în timpul procesului de stabilire a obiectivelor, în timp ce recompensele se oferă la terminarea realizării obiectivelor. Stimulentele pot fi materiale (bani) sau morale (noi provocări în realizarea sarcinilor, prezenţa unui sentiment de împlinire, laudele, recunoaşterea meritelor). De exemplu, în cadrul unei firme comerciale vânzătorii cu rezultate deosebite sunt menţionaţi în topul lunar al celor mai buni vânzători şi li se oferă o primă şi reduceri de preţuri pentru produsele pe care vor să le cumpere din magazinele firmei. Cele mai bune performanţe sunt înregistrate în topul anual al firmei, iar managerilor ce şi-au îndeplinit cu succes sarcinile li se gravează numele pe placa ce cuprinde lista managerilor de succes ai firmei.
În timp ce rezultatele pozitive încurajează gradul de implicare, rezultatele negative inhibă participarea la realizarea obiectivelor. De asemenea, este important să se depisteze eventualele consecinţe nefavorabile asociate realizării obiectivelor (Exemplu: Dacă angajaţii consideră că obiectivul creşterea productivităţii muncii va duce la concedieri, ei nu vor mai îndeplini sarcinile privitoare la creşterea productivităţii muncii).
f)       participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor – Deşi studiile au demonstrat că participarea angajaţilor la stabilirea obiectivelor nu este absolute necesară, totuşi atunci când se adoptă această metodă, implicarea salariaţilor este mai mare. Participarea este deosebit de utilă atunci când se stabileşte planul de realizare a obiectivelor. De aceea, managerii inteligenţi implică deseori angajaţii în procesul de stabilire a obiectivelor şi a modalităţilor de realizare a acestora.

6. Comportamentul în muncă al personalului implicat în realizarea planului
După ce au fost stabilite obiectivele şi persoanele ce răspund pentru realizarea acestora, trebuie să studiem cum funcţionează comportamentul angajaţilor, procesul de stabilire a obiectivelor.
Caracteristicile obiectivelor şi implicarea în realizarea acestora influenţează comportamentul în muncă al personalului angajat în câteva moduri:
a)      orientarea activităţii;
b)     creşterea efortului depus;
c)      perseverenţă;
d)     planificarea muncii.

a)      Orientarea activităţii. Obiectivele orientează activitatea angajaţilor prin canalizarea atenţiei şî efortului acestora către acele activităţi ce duc la realizarea obiectivelor. De aceea, atunci când angajaţii cunosc obiectivele pe care trebuie să le atingă, ei pot stabili mai corect activităţile ce trebuie întreprinse.
b)     Creşterea efortului depus. Obiectivele duc la creşterea efortului depus de angajaţi. Oamenii depun un efort mai mare atunci când obiectivele sunt stimulative, dificil de atins, decât în cazul când acestea sunt uşor de îndeplinit.
c)      Perseverenţa. Implică menţinerea direcţiei de acţiune şi efort susţinut până la îndeplinirea obiectivului propus.
d)     Planificarea muncii. Obiectivele au impact şi asupra planificării muncii. Persoanele care s-au angajat în realizarea unor obiective îşi elaborează propriile planuri de muncă şi caută metode pentru îndeplinirea acestora. Totuşi dacă obiectivele sunt uşoare, planificarea muncii va fi puţin necesară.

7. Elementele care influenţează performanţele firmei prin intermediul obiectivelor
Elementele care, prin intermediul obiectivelor influenţează performanţele firmei de comerţ şi turism sunt:
a)      Calitatea şi cunoştinţele angajatului care conduce la realizarea mai bună sau mai rea a obiectivelor.
b)      Complexitatea obiectivului. Stabilirea obiectivelor are un efect mai favorabil atunci când sarcinile trasate sunt simple decât în cazul când acestea sunt complexe, deoarece în cazul sarcinilor simple direcţia de acţiune, efortul, perseverenţa şi planificarea sunt focalizate într-un singur sens.
c)      Constrângerile materiale. Acestea influenţează impactul obiectivelor asupra performanţelor firmei deoarece cu ajutorul unor echipamente, materiale şi dotări adecvate pot fi atinse în bune condiţii chiar şi cele mai dificile obiective.
d)     Feed-back-ul (cunoaşterea progresului înregistrat în realizarea obiectivului propus). În timp ce obiectivele stabilesc ţinta urmărită, feed-back-ul influenţează realizarea obiectivelor permiţând persoanelor să evalueze progresul pe care l-au făcut în atingerea ţintei propuse. Pentru îmbunătăţirea performanţelor unei firme este nevoie atât de stabilirea judicioasă a obiectivelor, cât şi de existenţa unui mecanism de feed-back care să permită analiza progreselor înregistrate.

8. Timpul de realizare a planurilor şi obiectivelor
            Planurilor şi obiectivelor stabilite la diferite niveluri ierarhice le corespund perioade de timp diferite.
Planurile şi obiectivele strategice implică o perioadă mai mare de timp, 5 ani sau mai mult. Atunci când condiţiile de mediu se schimbă cu rapiditate, planificarea pe termen lung se realizează pe perioade mai mici de 5 ani, iar în cazul unui mediu stabil, planificarea pe termen lung se realizează pentru o perioadă între 10-20 de ani.
Planurile şi obiectivele tactice se realizează pe termen mediu : între 1-5 ani.
Planurile operaţionale pe termen scurt se realizează pe perioade de 1 an sau chiar mai puţin.

 


9.      Dificultăţi potenţiale în procesul de planificare. Măsuri de prevenire
şi depăşire
            Există câteva dificultăţi (obstacole) ce pot sta în calea unei planificări eficiente.
a)      Schimbarea rapidă a condiţiilor de mediu, care face ca planurile să nu mai fie actuale.
b)      Concepţia unor manageri potrivit cărora planificarea nu este necesară. Acest lucru se poate întâmpla când managerul respectiv are o idee generală despre mijloacele de realizare a obiectivelor firmei. Trebuie precizat că pentru a fi realizat în bune condiţii, un plan trebuie să fie elaborat în formă scrisă şi descris în detaliu. De asemenea, planul trebuie comunicat tuturor celor care urmează să participe la implementarea lui. În caz contrar, planul va fi dificil de realizat şi implementat.
c)      Lipsa de timp a unor manageri. Unii manageri îşi risipesc timpul asupra unor sarcini mărunte şi curente şi scapă din vedere acţiunea în perspectivă şi planificarea. Chiar dacă ei consideră că planificarea e continuă lipsa permanentă de timp îi determină să neglijeze planificarea.
d)     Slaba pregătire în domeniul planificării a unor manageri.
e)      Conducerea procesului de planificare de către specialişti în planificare. Când procesul de planificare este încredinţat unor specialişti, managerii de regulă se implică mai puţin în planificare influenţând negativ implementarea şi succesul planului.
În vederea prevenirii şi depăşirii acestor dificultăţi (obstacole) se pot lua o serie de măsuri :
a)      Implicarea managerilor de nivel superior în procesul de planificare. Această implicare va stimula şi managerii de la nivelurile inferioare să practice şi să sprijine planificarea.
b)      Angajarea de specialişti în planificare care să sprijine elaborarea planurilor fără a le realiza efectiv. Specialiştii în planificare reprezintă un grup de angajaţi care ajută managerii în procesul de planificare. Aceşti specialişti evaluează influenţa factorilor de mediu intern şi extern şi sugerează posibilele schimbări în misiunea, în obiectivele şi planurile firmei. Începând cu anii ’60 şi până în anii ’80 importanţa acestor specialişti în planificare a crescut, însă s-a dovedit că folosirea lor nu este întotdeauna eficientă.
c)      Antrenarea în planificare cu seriozitate şi perseverenţă a tuturor persoanelor responsabile pentru implementarea planificării. Aceasta impune o bună pregătire a acestora în domeniul planificării.    
d)     Revizuirea (actualizarea) periodică a planurilor, în special atunci când condiţiile de mediu tind să se modifice cu rapiditate. În această situaţie, managerii pot aplica planificarea contextuală. Planificarea contextuală presupune elaborarea unor planuri alternative pentru situaţiile în care condiţiile de mediu evoluează altfel decât s-a anticipat. 


Postări populare de pe acest blog

Surse de energie

Surse ale conflictului

Mihai Eminescu (viata si activitatea literara)