Global Rabota

vineri, 3 martie 2017

Managementul prin bugete

Tags

Managementul prin bugete reprezintă o metodă de management care a fost concepută în Statele Unite în anul 1929 şi a fost adoptată în Europa după al doilea război mondial. În prezent această metodă este folosită în întreprinderile mari şi foarte mari de către specialişti care urmăresc să asigure o legătură strânsă între activitatea de producţie, organizarea managerială şi profitabilitatea firmei.

2.3.1 Definirea şi condiţiile necesare aplicării managementului prin bugete
Definire: Managementul prin bugete este metoda de management prin care atât stabilirea obiectivelor firmei cât şi exercitarea funcţiilor conducerii se fac sub formă financiar-contabilă utilizându-se indicatori financiari-contabili şi unităţi de măsură monetare. Utilizarea managementului prin bugete necesită îndeplinirea în cadrul firmelor a unor condiţii: 
-    Existenţa unui sistem de planificare, evidenţă şi urmărire operativă a csoturilor de producţie atât la nivelul firmei cât şi la nivelul activităţilor şi unităţilor cooperative din structura organizatorică;
-    Existenţa unui management competent şi stabil la nivelul firmei.

2.3.2 Bugetul. Concept. Tipuri de bugete
Bugetul este un plan pe o anumită perioadă de timp (trimestru, semestru, an) exprimat în termeni financiari prin care se prevăd resursele aferente realizării unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică (activitate, unitate de producţie, magazin alimentar). Orice buget cuprinde:
-          obiective;
-          persoane;
-          resurse alocate;
-          responsabilităţi.
Orice buget include şi o sumă de indicatori sintetici financiar-contabili la care se anexează şi schemele de fundamentare ale acestora. Bugetele se elaborează sub forma unor formulare tipizate (machete) care constituie un model, un ghid de întocmire conţinând chei de control, formule, scheme de control care fac posibilă corelarea şi întocmirea bugetelor la nivelul firmei. În practică se utilizează mai multe tipuri de bugete:
a)       După sfera de
cuprindere bugetele pot fi:
-          bugete generale care sunt elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei;
-          bugete parţiale care sunt elaborate pentru realizarea unor subobiective (activităţi, unităţi operative) care derivă din obiectivele fundamentale.
b)       După responsabilitate bugetele pot fi:
-          bugete pe compartimente şi pe posturi de conducere;
-          bugete pe produse, proiecte sau activităţi.
c)        După periodicitatea întocmirii:
-          bugete periodice care trebuie stabilite pentru o anumită perioadă de timp (lună, trimestru, an);
-          bugete continue (glisante) care sunt concepute pe o perioadă de până la un an pe baza realizărilor din luna trecută şi a condiţiilor specifice din lunile următoare.
d)       După posibilitatea adaptării din activitatea firmei există:
-          bugete fixe (statice) care prezintă un singur nivel al cheltuielilor indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activităţii la care se referă;
-          bugete variabile (flexibile) caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli corespunzătoare nivelurilor de activităţi pentru care au fost elaborate.
Bugetele elaborate în cadrul firmei sunt considerate elemente esenţiale de planificare şi control ale execuţiei financiare îndeplinind câteva funcţii:
-          funcţia de planificare financiară;
-          funcţia de control a execuţiei financiare;
-          funcţia de asigurare a echilibrului financiar al firmei.
În esenţă bugetul este un instrument indispensabil cu ajutorul căruia managerul:
-          fundamentează şi înfăptuieşte decizii;
-          îşi asumă responsabilităţi pentru utilizarea eficientă a resurselor financiare;
-          controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor şi al profitului.

2.3.3 Aplicarea managementului prin bugete
Aplicarea managementului prin bugete parcurge 5 etape:
Etapa I: Stabilirea obiectivelor sub formă de indicatori financiari începând de la nivelul ierarhic superior continuând cu defalcarea la nivelul unităţilor de bază (hoteluri, magazine, restaurante, depozite). Sursele utilizate în această etapă sunt:
-          previziunile (întocmite pe baza analizei ultimelor bugete încheiate);
-          eidenţele contabile din domeniul pentru care se elaborează bugetul.
Etapa a II-a: Elaborarea bugetului la nivelul firmei cât şi pe principalele activităţi (domenii) şi unităţi operative din structura operativă.
Etapa a III-a: Organizarea sistemului informaţional necesar pentru completarea bugetelor.
Informaţiile necesare pentru completarea bugetelor se asigură de jos în sus.
Etapa a IV-a: Corelarea corectă a sistemului de bugete. 
Această corelare a bugetelor este necesară pentru a elimina eventualele neconcordanţe între elementele componente ale bugetului general al firmei.
Etapa a V-a: Controlul şi evaluarea realizărilor.
Acest control este necesar pentru a stabili abaterile de la nivelul obiectivelor şi iniţierea unor măsuri corective de încadrare în nivelul stabilit al obiectivelor. Pentru a se asigura controlul şi a-l face mai eficace este necesar să se întocmească periodic (lunar, trimestrial, semestrial) dări de seamă (rapoarte de sinteză) în care se prezintă abaterile de analiză financiară şi cauzele pe care le-au generat.

2.3.4 Avantajele şi limitele managementului prin bugete
Exprimând obiectivele în termeni financiari managementul prin bugete are un caracter prin excelenţă economic fapt ce-i oferă câteva avantaje:
-          exprimă real politica economico-financiară a firmei;
-          folosind etalonul monetar permite exprimarea exactă a eforturilor depuse şi a rezultatelor obţinute;
-          ajută la defalcarea costurilor şi localizarea cheltuielilor;
-          exprimă finalitatea economică a firmei şi a unităţilor din cadrul acesteia (obţinerea de profit);
-          permite conducerii firmei să-şi concentreze eforturile spre reducerea costurilor de producţie şi creşterea eficienţei economice.
Limitele managementului prin bugete:
Managementul prin bugete prezintă şi o serie de limite:
-          necesită un volum mare de muncă pentru completarea formularelor utilizate la aplicarea metodei;
-          necesită un personal calificat cu cunoştinţe temeinice în domeniul contabil;
-          oferă o operativitate redusă datorită unor circuite informaţionale lungi (informaţiile primare merg la contabilitate, apoi la analiza bugetului, apoi la conducerea de vârf a firmei).



loading...