vineri, 3 martie 2017

Managementul pragmatic al firmei comerciale

Tags

Realităţile  şi pragmatismul economiei  libere nu permit o conducere în sine, ci solicită cu acuitate, un management pragmatic şi competitiv a cărui caracteristică dominantă trebuie să fie obţinerea unor rezultatele de înaltă performanţă.

                        4.1. Definiţia managementului pragmatic
Problema principală a managementului în firma comercială modernă nu constă doar în a orienta acţiunile care se desfăşoară în cadrul ei spre realizarea ţelurilor proprii, ci  trebuie să asigure realizarea acestora  în condiţii de eficienţă maximă. Întreaga activitatea care se desfăşoară în cadrul firmei trebuie să fie eficienă, să respecte anumite standarde de eficienţă referitoare la timp, la consumul de resurse materiale şi umane, la încorporarea de idei noi, fără de care realizarea intereselor participanţilor la activitatea firmei nu ar fi posibilă. Eficienţa  este înainte de toate o problemă de management pragmatic:  a combina, în maniera cea mai avantajoasǎ resursele disponibile (de muncă, de capital şi  materiale), în scopul de a produce bunuri şi servicii cât mai utile, în cantităţi mai mari şi de calitate cât mai bunǎ. Succesul firmei comerciale performante ţine mai mult de calitatea managementului decât de
tehnologii sau resurse financiare. Progresele realizate de către aceste firme sunt consecinţa intervenţiei decizionale şi acţionale a conducerii firmei.
Profesorul american Harold Koontz defineşte managementul pragmatic al firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii, lucrând în echipe (teams) realizează în mod eficient scopurile fixate.
Managementul pragmatic se aplică la toate nivelele firmei şi include planificarea, organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul. Scopul suprem al managementului pragmatic este realizarea unui surplus şi obţinerea unui profit.
Elementul cel mai important al acestei definiţii este precizarea scopului esenţial al managementului pragmatic: obţinerea eficienţei, a câştigului şi profitului. Orice acţiune managerială este orientată spre acest scop, iar succesul managerului sau eficacitatea procesului managerial se măsoară de cele mai multe ori prin mărimea câştigului.

4.2. Elementele managementului pragmatic
            Principalele elemente care exprimă conţinutul managementului pragmatic sunt:
  1. Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii;
  2. Climatul organizaţional;
  3. Creativitatea;
  4. Echipele de lucru;
  5. Scopurile (ţelurile firmei) raţionale şi realiste;
  6. Un marketing performant;
  7. O rigoare financiarǎ;
  8. Metode de producţie, de planificare şi control care sǎ permitǎ obţinerea de produse competitive.
a. Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii.
Participanţii la procesul de management sunt indivizii, managerii şi executanţii. Modul de selecţie al acestora trebuie să corespundă cerinţelor activităţii pe care ei trebuie s-o desfăşoare.
Misiunea strategică a managementului resurselor umane este de a achiziţiona, dezvolta şi motiva competenţele.
Firma trebuie să se “doteze” cu oameni competenţi care stabilesc între ei relaţii de încredere, colaborare şi de coresponsabilitate.
·                    Prima condiţie a reuşitei constă în amplificarea spiritului de participare şi coresponsabilitate în întregul colectiv. Managerul trebuie să se considere ca un animator stimulând o veritabilă echipă şi nu ca un pseudosavant. În acest sens, el trebuie să acorde fiecăruia maximum şi nu minimum de participare la viaţa firmei, să facă să circule cât mai larg posibil toate informaţiile utile şi să asigure un dialog permanent. Iniţiativa şi participarea fiecăruia trebuie să fie favorizată şi încurajată, iar dreptul la eroare să fie recunoscut tuturor.
·                    A doua condiţie constă în impunerea spiritului de competitivitate ca parte integrantă a mentalităţii de producţie. Îmbunătăţirea competitivităţii necesită ceva mai mult decât un plan organizatoric. Ea implică o schimbare de atitudine; iar această atitudine să se reflecte în mentalitatea firmei. O mentalitate care integrează schimbările, inovaţia, riscul, cooperarea şi calitatea va conduce la creşterea eficienţei. Iar managerii merituoşi sunt cei care acţionează în direcţia definirii şi creerii tipului de mentalitate care stimulează productivitatea. Managerii trebuie să formeze un colectiv în care oamenii au sentimentul unui destin comun, adică o etică comună a productivităţii; o mentalitate de producţie care va genera o insatisfacţie acută oricăruia vede risipa sau ineficienţa, trebuie să fie tipul de atitudine dorit.
·                    În al treilea rând, pregătirea personalului pentru concurenţă constituie o altă condiţie a reuşitei. Pregătirea continuă, pentru a face faţă concurenţei constituie semnul distinctiv al unei firme cu un program judicios de creştere a eficienţei; implementarea programelor de pregătire profesională inovativă care pune accentul pe schimbarea atitudinilor faţă de tehnologie, pe policalificarea şi învăţarea de noi deprinderi duce la ridicarea productivităţii. Pentru manager este important a se înconjura de colaboratori pregătiţi şi motivaţi. Dar la fel de important este a asigura formarea şi perfecţionarea lor permanentă; creşterea firmei trece prin formarea şi dezvoltarea oamenilor care, la rândul lor dezvoltă întreprinderea. În plus, managerul trebuie să prezinte totdeauna colaboratorilor faptele reale fără ambiguităţi pentru a se elimina falsele concepţii şi a umple lacunele din cunoştinţele acestora printr-o comunicare adaptată faptelor. Conducătorul eficient ştie că cea mai bună valorificare a lucrătorilor cu o bună pregătire se realizează prin munca în echipă; el îşi selecţionează cu grijă echipa de conducere, îşi alege cu atenţie experţii, îşi desemnează şi-şi formează succesorul şi îşi constituie echipe de lucru lejere şi suple, apte schimbărilor.
·                    În sfârşit, a motiva şi a răsplăti pe cei care produc şi a-i trata cu consideraţie – constituie o altă condiţie a reuşitei şi eficienţei. Angajaţii firmei sunt resursa ei cea mai de preţ; această resursă trebuie motivată si apreciată. Pentru conducător a defini orientarea, a suscita idealul revelator al acţiunii coerente şi a convinge personalul că acţiunile care se derulează sunt benefice şi favorabile pentru ei şi pentru firmă, reprezintă modalităţi reale de stimulare. Pentru manager, a răsplăti pe cei care produc şi a-i trata cu consideraţie trebuie să însemne o “regulă de aur”. Performanţele angajaţilor trebuiesc riguros apreciate şi echitabil recompensate. Managerul trebuie să demonstreze acest lucru, şi nu numai prin recompense materiale; ascensiunea ierarhică, de exemplu constituie o motivaţie puternică şi o recompensă stimulatorie care trebuie utilizată prin promovarea competenţelor. În plus, relaţiile politicoase, pline de respect şi consideraţie dintre manageri şi lucrători constituie o trăsătură caracteristică a firmelor performante; pentru managerul eficient, consideraţie înseamnă a-i trata pe toţi angajaţii aşa cum îşi doreşte el însuşi să fie tratat. A menţine relaţii bune cu lucrătorii, a le asculta şi a le înţelege nevoile, sunt modalităţi de realizare a unui climat favorabil colaborării ca una din căile spre reuşită şi performanţă.

b. Climatul organizaţional.
Angajaţii beneficiază în cadrul firmei de condiţii ambientale create şi menţinute, considerate ca fiind necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţii. Cunoscute şi sub denumirea de climat organizaţional, aceste condiţii includ:
-          siguranţa la locul de muncă;
-          condiţiile de muncă;
-          securitatea muncii;
-          supravegherea şi controlul;
-          relaţiile interpersonale (cu şeful, colegii, subordonaţii);
-          politica firmei;
-          salariul şi alte câştiguri;
-          competenţa profesională a şefilor;
-          aprecierea meritelor şi a realizărilor în muncă;
-          posibilitatea de dezvoltare profesională şi de promovare;
-          satisfacţia muncii etc.
Asigurarea acestor condiţii constituie o sarcină de baza a conducerii, deoarece permit atingerea scopului urmărit. În timp, este posibilă modificarea condiţiilor interne ca urmare a influenţei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului  organizaţional. De fiecare dată, managerii trebuie să intervină pentru a restabili condiţiile organizatorice optime în care grupurile de lucru să poată funcţiona.
c. Creativitatea.
Managerul trebuie să fie animat permanent de creativitate pentru a putea să genereze şi să conducă un proces creativ.
Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i oferă posibilitatea de a contura perspective noi pentru firmă sau soluţii pentru problemele apărute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ decât ceilalţi colegi din conducerea firmei şi mult mai creativ decât concurenţii săi.
Creativitatea singură nu este suficientă. Ea trebuie secondată de o altă caracteristică de bază, indispensabilă managerului – pragmatismul, care-l ajută să nu confunde realitatea cu rezultatele imaginaţiei sale.
Managerul de astăzi trebuie să fie capabil ca prin creativitate şi inovare, să găsească idei şi soluţii practice, care să ofere cele mai potrivite metode de rezolvare a tuturor problemelor. El trebuie să manifeste o atitudine inovatoare prin care să caute şi să vadă mereu schimbarea şi să o exploateze ca pe o nouă oportunitate de afaceri, întrucât numai schimbarea oferă întotdeauna ocazia pentru ceva nou şi diferit.
d. Echipele de lucru (work-teams).
În firma modernă în care diviziunea muncii atinge un nivel înalt, unui manager îi este imposibil să-şi atingă ţelul (realizarea profitului) fără sprijinul colegilor, superiorilor, subalternilor. În timpul procesului de muncă, prin cooperare, participarea individuală a fiecărui membru al echipei trebuie armonizată astfel încât să întărească buna cooperare între aceştia. Fiecare firmă economică trebuie percepută ca un sistem multidimensional în cadrul  căruia diverse grupuri pot coopera, pot împărtăşi informaţii, valori, concepţii. Fiecare firmă economică, ca organizaţie, este un ansamblu de grupuri, a căror coordonare este de multe ori o sarcină dificilă. O caracteristică importantă a firmelor economice este aceea că o bună parte din activitatea lor se face desfăşoară  în grup sau în echipă. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul constructor de bază a firmei.
Viabilitatea firmei şi succesul ei sunt influenţate de doi factori majori:
-          abilitatea conducerii de a influenţa grupurile sale constitutive pentru ca acestea să lucreze în direcţia scopurilor firmei.
-          abilitatea de a crea şi menţine relaţii de cooperare în cadrul grupului şi intergrupuri.
e. Scopurile (ţelurile).
Procesul de alegere a scopurilor trebuie să fie judicios şi raţional. Numai pentru scopurile astfel alese, indivizii se angajează cu întreaga lor capacitate de muncă şi de creaţie. Aşa se poate asigura un profit care să fie mai mare decât cel pe care-l realizează alte firme concurente.
Pentru aceasta managerii trebuie să supravegheze permanent activitatea firmei şi să ia imediat măsurile necesare prin care să se iniţieze schimbări în mediul organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, să urmărească şi să măsoare permanent realizările şi performanţele, acestea fiind singurele care contează cu adevărat.
  1. Un marketing performant.
            Realizarea acestuia demarează totdeauna cu integrarea gândirii marketing sistemului de management şi orientarea firmei spre client şi calitate. Printr-un marketing performant, conducerea firmei urmăreşte creşterea şi diversificarea clientelei sale, adaptându-şi produsele şi serviciile la cerere printr-un bun raport între calitate, preţ şi servicii oferite şi influenţând astfel clientul. Clienţii sunt cei care menţin activitatea firmei, iar ei solicită calitate şi servicii. Calitatea superioară presupune un management eficient al sistemelor şi proceselor. Este interesant de remarcat că greşelile pur umane au o pondere minoră din totalul erorilor care reduc calitatea activităţii. De fapt, mai puţin de 20% din sursele erorilor aparţin lucrătorilor, în timp ce 80% din probleme îşi au originea în sistem, deficienţe tehnologice sau lipsa de comunicare. Cu alte cuvinte, 80% din erori necesită acţiuni de prevenire din partea managementului, întrucât lucrătorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul problemelor.
            Eficienţa şi calitatea sunt două faţete inseparabile ale aceleeaşi monede. Eficienţa creşte atunci când există un efort organizat de a pune în ecuaţie calitatea cu productivitatea, iar calitatea nesatisfăcătoare poate dăuna oricărui program de creştere a eficienţei. Fără calitate firma nu va avea clienţi şi fără clienţi nu va face afaceri. Dar pentru a obţine calitatea, managerul trebuie să o solicite, să o pretindă şi să o răsplătească; şi mai trebuie să stimuleze personalul de a-şi dezvolta capacităţile de anticipare, să încurajeze inovarea şi căutarea unor alternative noi, ameliorate.
  1. O rigoare financiarǎ.
            O disciplină financiară riguroasă pretinde de a accepta ca aprecierea activităţii economice a firmei să fie financiară, iar rata rentabilităţii, indicatorul sintetic de măsurare a performanţei, a eficienţei (rata rentabilităţii este completată de profitul pe o acţiune pentru o societate cu acţiunile cotate la bursă sau rata rentabilităţii fondurilor proprii pentru un întreprinzător-proprietar). Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune acţiuni pe următoarele planuri:
-          urmărirea obţinerii unui profit suficient, printr-o politică raţională de fixare a preţurilor de vânzare integrând costurile;
-          să definească o schemă strategică a rentabilităţii cu scopul de a pune sub supraveghere elementele caracteristice, punctele limită şi a defini posibilităţile de crştere în raport cu rentabilitatea;
-          obţinerea fondurilor necesare şi a selecţiona sursele lor;
-          să urmăreasă securitatea fondurilor permanente adoptând o politică adecvată faţă de riscuri;
-          evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat în mod regulat;
-          să aleagă un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de înregistrare şi de analiză a tuturor acţiunilor conduse (care permit obţinerea promptă a elementelor tabloului de bord), să aleagă consultanţi valoroşi;
-          să elimine clienţii puţin solvabili printr-o politică de credit judicioasă;
-          a formaliza, a planifica şi a ameliora relaţiile cu comunitatea financiară;
-          să menţină relaţii mulţumitoare între investitori, clienţi şi personal;
-          să integreze raţionamentul financiar în sistemul de management.
  1. Metode de producţie, de planificare şi control care sǎ permitǎ obţinerea de produse competitive.
            Aceste metode urmăresc de a concepe un ansamblu de produse şi servicii orientat spre nevoile clientelei cu scopul declarat de a obţine şi a păstra două avantaje decisive:
-          un preţ competitiv prin ameliorarea competitivităţii şi inovării;
-          un nivel de calitate riguros controlat, un raport calitate-utilitate ridicat.
            În acest sens, pentru conducerea firmei, analizarea şi înlocuirea metodelor de producţie depăşite reprezintă un imperativ; este important de cercetat fiecare detaliu al activităţii pentru a hotărî dacă există metode mai bune şi mai eficiente de a realiza programul de producţie şi, dacă se găsesc căi mai bune de a valorifica resursele materiale şi umane, sau de a reorganiza activitatea. Eliminarea a ceea ce este învechit, perimat, conectarea firmei la dinamismul evoluţiei contemporane necesită conturarea unei mentalităţi de tip previzional, în special la cadrele de conducere de nivel superior din firme, care trebuie să se exprime prin abordarea şi soluţionarea problemelor de management predominant prin prisma necesităţilor viitoare. Imprimarea unui caracter anticipativ managementului duce la creşterea substanţială a capacităţii conducătorilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil pentru firme evoluţiile care se produc în mediul ambiant; ajută de asemenea la preîntâmpinarea şi diminuarea efectelor uzurii morale a produselor, tehnologiilor şi cunoştinţelor prin adoptarea din timp de decizii care ţin cont de evoluţia respectivelor elemente, în strânsă conexiune cu transformările din mediul înconjurător. Ori perfecţionarea continuă a tehnologiilor este una din căile majore de ameliorare a productivităţii. Investiţii judicioase trebuie făcute în echipamente şi noi tehnologii. În mediul de afaceri concurenţial, evaluarea şi planificarea unor investiţii de capital raţionale sunt esenţiale; conducerile firmelor performante cunosc că investiţiile în tehnologie aduc profituri apreciabile, iar a fi în pas cu progresul tehnologic perfecţionând în mod continuu tehnologiile este o condiţie primordială a ameliorării fără încetare a productivităţii.
            Pe acelaşi plan, al creşterii eficienţei, conducerea firmei trebuie să urmărească: cicluri de inovaţie mai rapide; să scurteze ciclul de producţie pentru a-şi favoriza adaptabilitatea; să-şi înoiască produsele pe curba de viaţă şi să ofere clientelei ceea ce începe, produse mai bune la preţuri mai convenabile. Pentru aceasta este necesar de a organiza şi coordona printr-o acţiune metodică, planificată şi controlată ansamblele: marketing, oameni, resurse financiare, producţie metodică. Managerii trebuie să coordoneze activităţile, procesele şi oamenii. Ei trebuie să fie capabili să asigure integrarea şi coordonarea şi să împartă responsabilităţile. Iar capabilitatea managerului de a coordona şi controla întreaga activitate constituie în cele din urmă cheia succesului.


loading...