Global Rabota

vineri, 3 martie 2017

GESTIUNEA CREŞTERII AFACERII

Tags

GESTIUNEA CREŞTERII AFACERII


  1. Abordări ale procesului de creştere a noilor afaceri.

  1. Modelul de creştere al afacerilor.

  1. Factorii care influenţează creşterea afacerilor.

  1. Strategii de creştere a afacerilor
4.1  Strategii de creştere intensivă
4.2  Strategii de creştere extensivă
4.3  Strategii de diversificare









1. Abordări ale procesului de creştere a noilor afaceri.
            În literatura de specialitate se regăsesc patru categorii de abordări ale procesului de creştere a noilor afaceri.
a)      Abordări care examinează impactul personalităţii şi a capacităţii antreprenoriale a întreprinzătorului asupra creşterii firmei. Această abordare consideră că dezvoltarea afacerii şi performanţele firmei depind de caracteristicile personale ale întreprinzătorului, de obiectivele personale şi viziunea strategică a acestuia.  
b)     Abordări care caută să caracterizeze modul în care firmele noi se dezvoltă, insistând asupra etapelor pe care le parcurg în procesul de creştere. Aceste abordări bazate pe dezvoltare organizaţională sunt cel mai des întâlnite oferind perspectivele unei bune înţelegeri a procesului de creştere a firmelor. Baza acestor abordări o constituie conceptul conform căruia o nouă firmă va trece printr-un număr de etape în timpul existenţei sale.
c)      Abordări care se concentrează asupra managementului firmei, asupra importanţei planificării şi strategiilor de dezvoltare.  Aceste abordări consideră că, creşterea firmei poate fi analizată în funcţie de capacitatea managerială pentru realizarea unor performanţe ridicate şi un maxim de eficienţă folosind planificarea şi controlul mai ales în domeniul costurilor. Cercetările au demonstrat că firmele în care se aplică un management eficient şi strategii adecvate prezintă o mai mare disponibilitate pentru creştere.
d)     Abordări care caută să evalueze influenţa factorilor externi în creşterea firmei. Aceste abordări încearcă să cuantifice influenţa factorilor externi dintr-o perspectivă macroeconomică şi sectorială. De multe ori însă, o cuantificare riguroasă a impactului acestor factori este dificilă.



  1. Modelul de creştere al afacerilor.
Pornind de la aceste abordări specialiştii au elaborat o serie de modele de
creştere a întreprinderii. Un model consacrat este modelul în 6 etape. Acesta susţine că o afacere parcurge în evoluţia (creşterea) sa 6 etape distincte:
Etapa I:   Lansarea afacerii (firmei)
Etapa a II-a: Supravieţuirea
Etapa a III-a:  Consolidarea cu două alternative:
-          consolidarea-menţinerea
-          consolidarea-pregătirea creşterii
Etapa a IV-a: Creşterea (expansiunea)
Etapa a V-a: Maturitatea
Etapa a VI-a: Inovarea sau declinul
Etapa I: Lansarea afacerii (firmei)
În această etapă principalele probleme se referă la:
-          formularea scopului şi direcţiei de acţiune a afacerii;
-          preavizarea eficienţei factorilor de producţie pentru a obţine un produs adecvat;
-          lansarea produselor pe piaţă;
-          formularea unei baze suficiente de clienţi.
Toate aceste elemente sunt considerate condiţii fundamentale pentru înfiinţarea unei afaceri (firme) viabile. În această etapă organizarea firmei este simplă, întreprinzătorul exercitând direct controlul total al afacerii, iar strategia firmei vizează penetrarea pe piaţă. În condiţiile în care nu sunt atraşi suficienţi clienţi sau nu se realizează o lansare de succes produselor şi dacă întreprinzătorul nu dispune de resurse suplimentare acesta va fi nevoit să lichideze firma.
            În acest stadiu se realizează activităţi legate de:
-          căutarea surselor de capital;
-          alegerea amplasamentului;
-          organizarea şi amenajarea tehnică şi fizică a firmei;
-          proiectarea organizării şi angajarea personalului.
Întreprinzătorul trebuie să decidă dacă firma va rămâne mică şi cu profituri stabile sau să opteze pentru creşterea afacerii.

Etapa a II-a.  Supravieţuirea
            Ajungând în această etapă firma poate funcţiona, afacerea fiind poatenţial viabilă. Problema cheie a supravieţuirii se referă la relaţia dintre venituri şi cheltuieli. Întreprinderea trebuie să genereze venituri suficiente pentru a-şi asigura resursele necesare reluării ciclului de producţie şi pentru a finanţa creşterea până la dimensiunile cerute de oportunităţile pieţei. Organizarea este încă simplă, firma are un număr mic de angajaţi, iar planificarea se rezumă la mărimea încasărilor. Obiectivul principal al firmei este supravieţuirea. Întreprinzătorul este încă persoana care conduce firma.

Etapa a III-a. Consolidarea
În această etapă întreprinzătorul trebuie să aleagă între două alternative de acţiune:
a)      consolidarea realizărilor obţinute şi pregătirea creşterii din etapa viitoare;
b)      consolidarea realizărilor menţinând firma stabilă şi profitabilă.
a)      Consolidarea şi pregătirea întreprinderii
În această alternativă, întreprinzătorul consolidează întreprinderea menţinând controlul operaţiilor concomitent cu pregătirea procesului de creştere. Fluxul de numerar este pozitiv şi profitul este reinvestit. Pe lângă resursele proprii se apelează la resursele atrase, firma începând să se bucure de o mai mare accesibilitate pe piaţa creditului. Există condiţii pentru dezvoltarea unor produse şi servicii şi extinderea activităţii de piaţă care anticipează procesul de creştere în etapa viitoare.
b)     Consolidarea –menţinerea
Firma a atins o anumită dimensiune şi o poziţie bună în viaţă pentru a obţine profit. Ea poate sta o lungă perioadă în acest stadiu dacă condiţiile mediului nu-i ameninţă poziţia actuală şi nu o forţează să treacă la altă etapă. Dacă firma creşte suficient de mult în plan organizatoric este posibil să fie angajaţi manageri profesionişti care iau o parte atribuţiile întreprinzătorului. Strategia firmei se referă la consolidarea şi menţinerea firmei. Creşterea nu este posibilă pentru că piaţa nu este limitată (de exemplu, existenţa unei pieţe de tip nişă cu un mic potenţial de creştere).
Etapa a IV-a. Creşterea (expansiunea)
            În această etapă problemele cheie sunt legate de întrebările:
 „Cât de rapid să fie conceput procesul de creştere pentru a se menţine un control permanent asupra acestuia?” şi „Cum să fie finanţat acest proces?”.
Principalele probleme ale întreprinzătorului sunt:
-                îmbunătăţirea eficienţei manageriale a întreprinzătorului şi perfecţionarea structurii firmei în condiţiile când afacerea creşte rapid şi devine mai complexă;
-                asigurarea fluxului de numerar care trebuie să sprijine procesul de dezvoltare ce implică o creştere a necesarului de resurse;
-                angajarea unor manageri competenţi care să asigure creşterea în condiţiile unui mediu intern şi extern tot mai complex în condiţiile în care firma tinde să devină din ce în ce mai mare;
-                concentrarea atenţiei conducerii firmei asupra factorilor externi (asupra concurenţei, asupra posibilităţilor de sporire a vâzărilor şi asupra diferenţierii produselor). În aceste condiţii trebuie să se pună un accent tot mai mare pe nevoile clienţilor adaptându-se producţia la nevoile acestora. Principala cauză a insuccesului este încercarea de a creşte prea repede producţia concomitent cu insuficienţa resurselor financiare. Din această cauză întreprinzătorul poate recurge la întoarcerea în etapa a treia, iar dacă problemele sunt mai grave, în etapa a doua, sau poate ajunge chiar la desfiinţarea firmei. În această etapă de creştere a afacerii mulţi întreprinzători îşi vând afacerea la un preţ ridicat.
Etapa a V-a. Maturitatea.
            Dacă firma a trecut cu succes de faza de creştere urmează o etapă în care competiţia se înteţeşte, apar noi produse similare şi în consecinţă consumatorii devin mai puţin interesaţi de produsele şi serviciile firmei. Vânzările stagnează iar întreprinzătorul trebuie să analizeze atent viitorul firmei sale, întrucât faza de maturitate poate duce la declinul şi eşecul firmei, inovarea devenind factorul critic pentru succesul viitor al firmei. Se estimează că etapa de maturitate poate dura între 10-20 de ani cu variaţii semnificative între ramuri de activitate. În etapa de maturitate întreprinzătorul nu mai domină firma, făcându-se trecerea de la conducerea antreprenorială la cea profesională (anagajarea de manageri profesionişti). Problemele cele mai importante sunt:
-                consolidarea realizărilor obţinute în procesul de creştere;
-                păstrarea atuurilor obţinute (flexibilitate, creativitate, calitatea produsului, prestigiul firmei, spiritul întreprinzător);
-                eliminarea neconcordanţelor pe care le-a produs procesul de creştere;
-                utilizarea largă a unor metode de conducere moderne (managementul participativ, diagnosticarea, delegarea şi descentralizarea conducerii) şi a unor stiluri de conducere adecvate oamenilor şi situaţiilor;
-                asigurarea unui numerar de flux pozitiv şi a unei rentabilităţii care să satisfacă acţionarii.

Etapa a VI-a. Inovarea sau declinul
     Spre deosebire de conceptul clasic cu privire la ciclul de viaţă al întreprinderii, firmele pot să crească şi în etapa de maturitate. Acelea sunt firmele care inovează produsele şi serviciile creând o nouă piaţă şi noi clienţi.
            Unele firme mai puternice achiziţionează întreprinderi inovatoare pentru a evita declinul. Altele realizează inovaţii proprii în concordanţă cu nevoile pieţei. Firmele care nu inovează sunt sortite eşecului. Modelul de creştere deschis nu reprezintă o metodă universal valabilă, ci reprezintă doar un instrument ce poate ajuta la elaborarea unor modalităţi de creştere în diferite etape. Realizarea unor modele de creştere viabile este o sarcină complexă ce revine conducerii firmei. Aceste modele pot varia în funcţie de mărimea şi structura firmei, de ramura de activitate, de obiectivele firmei şi de potenţialul de creştere şi stilul managerial pe care îl practică.
3. Factorii care influenţează creşterea afacerilor
            Deşi o parte din întreprinzători nu doresc în mod deliberat creşterea afacerii, managerii întreprinzători sunt orientaţi spre creştere. Expansiunea afacerii contribuie la asigurarea şi menţinerea avantajului competitiv şi stabilirea unei poziţii solide pe piaţă. Studiile întreprinse arată că firmele cu ritm susţinut de creştere au următoarele caracteristici:
-          prioritate în pătrunderea pe piaţă;
-          procese inovative;
-          supleţe în realizarea activităţii;
-          produse sau servicii unice.
Gradul şi ritmul de creştere a unei noi afacere depind de câţiva factori:
  1. Factori legaţi de piaţă.
  2. Factori care privesc întreprinzătorul şi managementul firmei.
  3. Factori care privesc resursele firmei.
A.    Factori legaţi de piaţă
Cei mai importanţi factori legaţi de piaţă care influenţează creşterea afacerii sunt:
a1. Mărimea,  caracteristicile şi puterea de cumpărare ale pieţei ţintă.
Dacă nişa de piaţă pe care a intrat o firmă este prin natura sa unică şi relativ stabilă este mai dificil să se obţină un ritm de creştere susţinut. Dacă produsul sau serviciul poate fi extins la scară regională sau naţională firma are mai mari şanse de un ritm de creştere ridicat.
a2. Natura pieţei.
Intrarea pe o piaţă dominată de marile companii nu reprezintă un impediment surmontabil pentu creşterea firmei. Chiar şi o firmă mică dacă este bine condusă poate realiza creşterea produselor sau serviciilor sale la un preţ cu adevărat competitiv (în condiţiile menţinerii standardelor de calitate) deoarece firma mică nu are cheltuieli indirecte şi cu personalul de conducere la fel de ridicate ca marile companii. În plus, intrarea într-o ramură de tradiţie cu un produs inovat pe o nişă distinctă poate aduce un ritm de creştere inovat.
a3. Gradul de inovare al produsului.
În anumite ramuri (cea a calculatoarelor) inovaţia este un lucru indispensabil aşa că oferirea doar a unui produs inovat nu este suficientă. În ramurile cu un ritm de inovare ridicat creşterea rapidă se poate asigura prin inovarea şi creşterea mai rapidă decât a concurenţei. Din contră, într-o ramură stabilă care oferă produse ce pot fi considerate mărfuri, intrarea cu un produs sau proces inovat va aduce un puternic avantaj competitiv.
a4. Statutul drepturilor de proprietate intelectuală.
Pentru o nouă afacere drepturile de propritate intelectuală (patente, drepturi de autor, mărci comerciale, secrete comerciale) pot constitui un avantaj competitiv deoarece există o perioadă de timp de care se poate profita în care nimeni nu a copiat încă produsul. Însă bazarea doar pe aceste drepturi nu este înţeleaptă, de aceea este necesară elaborarea unui plan de marketing care să-i asigure firmei o poziţie puternică pe piaţă înainte ca cineva să încerce produsul şi vinderea lui pe piaţă. Desigur există şi calea acţionării în judecată a imitatorilor însă o firmă mică nu poate pierde bani atunci când doreşte să se extindă.
a5. Volatilitatea ramurii. 
Unele ramuri sunt prin natura lor volatile şi prin urmare este dificil de previzionat cu acurateţe ce se va întâmpla în viitor, (de regulă, în ramura telecomunicaţiilor există oportunităţi deosebit de ridicate însă riscul eşecului este deosebit de ridicat din cauza volatilităţii firmei).
a6. Barierele de intrare.
În unele ramuri este foarte dificil de intrat şi atins o cotă de piaţă care poate aduce profit. Alte ramuri, prin costurile foarte mari pe care le presupun sunt pur şi simplu prohibitive pentru firmele noi. În unele ramuri în care nu există bariere puternice o firmă poate ridica propriile bariere pentru a încetini pătrunderea firmelor concurente (drepturile de proprietate intelectuală sunt unele dintre acestea).

B.     Factori care privesc întreprinzătorul şi managementul firmei
Printre aceşti factori enumerăm:
b1. Abilităţile întreprinzătorului şi gradul lui de convergenţă în realizarea activităţilor importante (producţie, marketing, personal);
b2. Obiectivele antreprenoriale şi gradul de convergenţă al lor cu obiectivele personale şi cele privind întreprinderea.
b3. Abilităţile manageriale ale întreprinzătorului şi dorinţa de a delega responsabilităţile şi a conduce în mod participativ.
b4. Abilităţile strategice ale întreprinzătorului pentru a putea defini clar obiectivele, resursele, metodele şi termenele de realizare a obiectivelor.
b5. Atitudinea inovatoare a managementului care trebuie să urmărească schimbările care apar pe piaţă şi cu mediul ambiant şi să fie capabil să le valorifice ca pe nişte oportunităţi de afaceri.

C.    Factori care privesc resursele firmei
 Cei mai importanţi factori din această grupă sunt:
c1. Resursele materiale.
Atunci când creşterea este rapidă, când tehnologiile noi sau când furnizorii sunt puţini, pot apărea deficienţe în aprovizionarea cu materiale. Sarcina întreprinzătorului în acest caz este să găsească surse alternative de aprovizionare. Dacă dispune de suficiente resurse financiare integrarea verticală este o soluţie viabilă.
c2. Resursele umane.
Pentru a asigura dezvoltarea normală a firmei, resursele umane trebuie să crească într-un ritm inferior cel al creşterii vânzărilor. Aceasta presupune angajarea permanentă de noi salariaţi cât şi folosirea unor salariaţi temporari şi sezonieri. Creşterea numărului de salariaţi nu se face de regulă în mod constant deoarece lucrătorilor existenţi li se cere să lucreze mai multe ore până când întreprinzătorul se lămureşte că trebuie să angajeze noi salariaţi.
c3. Resursele de producţie.
Din cauza costurilor ridicate dotărilor de producţie trebuie să li se acorde multă grijă. Satisfacerea nevoilor de dotări suplimentare se poate realiza prin 4 căi:
-          achiziţionarea de noi dotări;
-          folosirea intensivă a capacităţilor şi dotărilor existente;
-          închirierea de dotări suplimentare;
-          subcontractarea producţiei sau a unor componente.

c4. Resursele financiare.
Obţinerea unor resurse financiare suplimentare reprezintă cheia menţinerii creşterii firmei. De regulă renunţarea la o parte din proprietate şi control este preţul pe care-l plăteşte întreprinzătorul pentru creşterea de resurse financiare. Firma se poate transforma în societate pe acţiuni. Noii investitori îl pot scoate chiar pe întreprinzător din afacere. O altă modalitate de obţinere a unor resurse financiare suplimentare o constituie formarea unei alianţe strategice cu firmele mari. Această alianţă poate duce în câţiva ani la achiziţionarea firmei de către întreprinzătorii mai mari.    
c5. Resurse de afaceri: bază de clienţi, cota de piaţă, relaţii cu furnizorii, tipuri de produse sau servicii, procesul de producţie şi de distribuţie.
c6. Resurse de sistem: eficienţa sistemului de resurse a firmei şi componentele sale (subsistemul organizatoric, subsistemul decizional, subsistemul informaţional şi metodele de management utilizate de managerii firmei).

4. Strategii de creştere a afacerilor
Pentru a se realiza o creştere echilibrată va trebui adoptată o strategie adecvată. Întreprinzătorul poate adopta una din următoarele strategii de creştere:
-          Strategii de creştere intensivă
-          Strategii de creştere extenisvă
-          Strategii de diversificare

4.1. Strategii de creştere intensivă
Creşterea intensivă se concentrează asupra exploatării existente prin mărirea la posibilităţile maxime a părţii de piaţă curente. Aceasta se poate realiza prin creşterea volumului vânzărilor şi a numărului de consumatori din piaţa ţintă existentă. Există trei strategii de creştere intensivă:
a)      Strategii de penetrare a pieţei
b)      Strategii de dezvoltare a pieţei
c)      Strategii de dezvoltare a produsului

a) Strategii de penetrare a pieţei
            Prin penetrarea pieţei întreprinderea încearcă să crească volumul vânzărilor prin penetrarea pe piaţă, fixarea unei ţinte prin strategii de marketing mai eficiente. Aceasta se poate realiza informând prin intermediul publicităţii. Cheltuieşte în: informaţii de utilizare a produsului, calitatea deosebită a acestuia, preţuri mai atractive. Nonutilizatorii pot fi atraşi prin prezentarea avantajelor utilizării produsului/serviciului folosit.
b) Strategii de dezvoltare a pieţei
            Dezvoltarea pieţei constă în expansiunea geografică a firmei. Aceasta se poate face fie în regiunile limitrofe, fie în cele cu o populaţie mai densă. Extinderea în regiunile limitrofe are avantajul că reduce distanţa între sediul central al firmei, însă există pericolul ca piaţa să fie saturată. Extinderea în zone cu populaţie densă poate mări vânzările produsului.
c)   Strategii de dezvoltare a produsului
Această strategie de creştere intensivă constă în elaborarea de noi produse sau servicii sau oferirea de produse îmbunătăţite clienţilor existenţi. Realizarea de produse noi este mai costisitoare însă oferă avantajul unui ciclu de viaţă mai lung. Îmbunătăţirea produselor existente poate duce la creşterea vânzărilor pe o perioadă mia scurtă de timp întrucât piaţa începe să devină saturată.


4.2 Strategii de creştere extensivă
Creşterea extensivă presupune extinderea activităţii firmei în cadrul propriei ramuri. Aceasta se poate face printr-o strategie de:
-          integrare verticală
-          integrare orizontală
-          integrare modulară.
a)      Strategia de integrare verticală.
O firmă poate creşte prin integrarea în amonte sau integrarea în aval. Integrarea în amonte presupune controlul unei părţi sau a tuturor furnizorilor. Aceasta se poate realiza iniţial prin intrarea unei noi afaceri (achiziţionarea unui nou furnizor sau de aprovizionare). Prin această strategie se asigură continuitatea procesului de producţie şi reducerea costurilor. Integrarea în aval presupune controlul procesului de distribuţie fie prin vânzarea direct la consumator (cumpărând un magazin cu amănuntul), fie achiziţionând distribuitorii produselor firmei. Prin această strategie se realizează un control mai mare asupra comercializării produsului.
b) Strategia de integrare orizontală.
 Această strategie reprezintă o modalitate de creştere a afacerii prin cuprinderea unui concurent sau prin înfiinţarea unei afaceri concurente.
c) Strategia modulară.
Această strategie presupune concentrarea activităţii firmei asupra domeniului în care are cele mai mari avantaje competitive. În felul acesta, firma poate creşte mult mai rapid, costurile unitare vor fi mai scăzute, iar posibilităţile de reducere a noului produs mult mai mari. Deoarece nu sunt necesare fonduri de investiţii, banii pot fi folosiţi în activităţi cu cel mai mare avantaj competitiv. Cheia succesului a acestei strategii o reprezintă menţinerea unor bune relaţii cu furnizorii şi distribuitorii, pentru ca atunci când firma creşte rapid ei să dorească să satisfacă cerinţele crescânde ale firmei.
                        4.3 Strategii de diversificare   
            Aceste strategii presupun extinderea afacerilor firmei dincolo de piaţa existentă şi domeniul actual de activitate. De regulă această strategie se foloseşte atunci când întreprinzătorul a epuizat toate strategiile de creştere precedente şi acum doreşte să schimbe direcţia firmei din cauza schimbărilor nefavorabile ale pieţei sau ramurii. Diversificarea se poate realiza:
a)      Printr-o strategie de diversificare concentrică (atunci când se încearcă identificarea unor noi produse sau tehnologii complementare sau nu activităţii firmei).

b)      Printr-o diversificare conglomerată care presupune extinderea în afaceri cu totul diferite de cele esenţiale. 

loading...