Global Rabota

miercuri, 1 martie 2017

Feedback-ul 360 in organizatii

Tags

Feedback-ul 360˚ este o metodă în evaluarea performanţei care se bazează pe input-ul pe care un angajat îl primeşte de la persoanele cu care intră în contact: superiorul, colegii, subordonaţii şi, uneori, clienţi şi/ sau alte persoane, precum şi propria persoană ” (Yukl şi Lepsinger, 1995, cit in Cozma. şi Dinu, 2004). Lepsinger şi Lucia (1997) spun că feedback-ul 360˚ presupune colectarea percepţiilor despre comportamentul unei persoane şi despre impactul comportamentului de la un anumit număr de surse de evaluare. Practic, prin feedback-ul 360˚ sunt colectate o serie de percepţii şi opinii despre comportamentul şi/sau competenţele celui evaluat, de la acele persoane cu care întreţine, în virtutea muncii sale, relaţii relevante. Aceşti participanţi la evaluare, numiţi şi ,,contribuitori’’, sunt de obicei evaluatul, managerul direct, colegii, subordonaţii, clienţii, furnizorii şi orice alte persoane care interacţionează frecvent cu evaluatul şi pot oferi informaţii relevante privind performanţa acestuia la locul de muncă. Simpla definiţie a feedback-ului 360˚ atrage atenţia asupra unor inovaţii absolute aduse în contextul evaluării de această metodă, noutăţi care explică în bună parte atât succesul, cât şi rezultatele sale. Este vorba în primul rând despre participarea celui evaluat (prin autoevaluare), care are astfel ocazia să îşi exprime punctul de vedere propriu şi să se raporteze la ceilalţi. Apoi este importantă colectarea informaţiilor din mai multe surse, element care creşte gradul de obiectivitate al rezultatelor şi, mai ales, gradul de acceptabilitate al metodei. Alţi termeni folosiţi pentru a face referire la feedback-ul de 360˚ sunt: evaluarea grupurilor de interese (stakeholder appraisal), evaluarea în cerc, feedback-ul multievaluator, evaluarea din mai multe surse, evaluarea de către subordonaţi şi colegi, evaluarea performanţei în grup, evaluarea în mai multe puncte şi evaluarea din mai multe perspective.
În unele organizaţii se foloseşte o versiune restrânsă a feedback-ului care nu include toate formele de evaluatori, aceste sisteme de feedback putând fi denumite:
·        evaluarea orientată în sus (de jos în sus);
·        evaluarea din partea subordonaţilor;
·        evaluarea inversă;
·        evaluarea din partea colegilor.
Feedback-ul 360˚ a devenit popular în organizaţii în anii '80 şi cu timpul a început să fie folosit cu precădere ca un instrument de dezvoltare managerială. (Coates, 1998, după Cozma şi  Dinu) Evaluarea de jos în sus şi evaluarea colegilor au intrat în atenţie în anii '70 şi începutul anilor '80, dar abia în anii '90 feedback-ul 360˚ a început să fie larg folosit.
În prezent, feedback-ul 360˚ nu mai este automat înţeles ca evaluare de performanţă (deşi a apărut în acest context), ci sensul său actual face trimitere în principal la dezvoltarea personală şi organizaţională, obţinută de fapt tocmai prin dezvoltarea individuală. Deşi poate fi folosit şi în scopul evaluării performanţei, feedback-ul 360˚se deosebeşte de aceasta.
Cozma şi Dinu (2004) punctează câteva aspecte importante de care trebuie să se ţină cont înainte de adopta această metodă de evaluare:
·        Scopul aplicării feedback-ului 360˚ trebuie să fie bine înţeles de către toţi angajaţii care participă la proiect. Este important pentru succesul unui astfel de demers să fie subliniat rolul în dezvoltarea fiecăruia şi al organizaţiei în ansamblu şi să fie demontată ideea de ,,control’’ care va fi urmat de ,,măsuri de corectare’’.
·        Beneficiarii feedback-ului 360˚ trebuie să fie pregătiţi să folosească rezultatele acestuia în mod raţional. Astfel, informaţiile obţinute pe această cale pot fi traduse în direcţii viitoare de dezvoltare, ce ţin de instruirea în cadrul organizaţiei, managementul carierei sau planuri de succesiune.
·        Contribuitorii la feedback aleşi trebuie să fie relevanţi. Ei trebuie să cunoască persoana evaluată, să lucreze frecvent cu ea, să fi avut ocazia să observe o gamă cât mai variată a comportamentelor şi reacţiilor sale.
·        Trebuie să fie asigurate credibilitatea şi confidenţialitatea sistemului, iar acesta să se bucure de sprijinul membrilor managementului de vârf, crucial pentru buna desfăşurare şi modul în care feedback-ul va fi perceput de către participanţi.
·         Pentru a beneficia de un răspuns cât mai adecvat, este recomandabil să se facă un instructaj despre cum se oferă feedback-ul astfel încât el să fie constructiv. Când se prezintă rezultatele feedback-ului, trebuie avut grijă ca ele să se ofere într-o formă care să nu îl lezeze pe angajat, mai ales pe cei care au o inteligenţă emoţională scăzută.
În cazul în care feedback-ul 360˚ sugerează nevoia de a aduce schimbări semnificative, angajatul în cauză trebuie să deţină o imagine clară, echilibrată asupra propriei persoane (puncte forte şi puncte slabe). Astfel, chiar dacă feedback-ul este discordant cu propria sa percepţie, el va avea o stare de spirit bună în procesul de schimbare. În situaţii de genul acesta este foarte important suportul acordat celor care primesc feedback. Un bun facilitator poate să-l ajute pe receptorul unui feedback care diferă semnificativ de propria percepţie să îl integreze cu un minim de traume la nivelul orgoliului, al imaginii de sine, etc. De aceea feedback-ul trebuie să se axeze pe acele aspecte ale personalităţii care sunt apreciate şi asupra comportamentelor ce ar fi util să fie aplicate; se acordă atenţie comportamentelor care au provocat cele mai multe controverse şi se selectează câteva cu care să se lucreze.
Practica din organizaţii a relevat numeroase argumente în favoarea implementării acestui tip de feedback. Cozma şi Dinu (2004) evidenţiază anumite elemente pe care diverşi autori le consideră a fi beneficii ale feedback-ului 360˚.
Evaluarea din mai multe surse acoperă atât comunicarea de jos în sus, cât şi pe cea de sus în jos.(London şi Beatty, 1993; Garavan et al., 1997) Se consideră că acest tip de feedback construieşte relaţii mai eficiente la locul de muncă, creşte gradul de implicare al angajaţilor, descoperă şi rezolvă conflictele, demonstrează respect pentru opiniile angajaţilor.
Garavan et al (1997)evidenţiază câteva din beneficiile organizaţionale şi individuale ale feedback-ului 360˚. Beneficiile organizaţionale sunt strâns legate de îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi. Ca rezultat al feedback-ului 360˚, individul îşi va putea planifica mai bine dezvoltarea carierei deoarece feedback-ul pe care îl primeşte îi va creşte capacitatea de autoconştientizare. (McCarthy şi Garavan, 1999) Prin feedback, individul primeşte informaţii utile pe care le poate folosi în vederea identificării propriilor puncte slabe (Hazucha, 1993), dar şi a atuurilor personale.
Uneori, feedback-ul 360˚poate fi folosit ca substitut pentru a ne raporta la o persoană dificilă. In loc să abordeze problema spinoasă cu o astfel de persoană, managerul va cere unui consultant să culeagă date de la grup. Astfel, şi membrii grupului care până atunci nu au putut aborda problema respectivă vor avea acum ocazia să contribuie la rezolvarea ei.
Waldman (1998) argumentează că implementarea feedback-ului 360˚ va duce la creşterea nivelului de comunicare şi încredere, la creşterea satisfacţiei clienţilor şi la mai puţine plângeri. Acest tip de feedback implică un număr de avantaje, de la o comunicare mai bună la nivelul organizaţiei, la realizarea unei mai bune strategii de dezvoltare la nivel individual. De aceea, el poate fi văzut şi ca un concept de dezvoltare cu mai multe dimensiuni: dezvoltare organizaţională, autodezvoltare şi dezvoltarea carierei
Beneficiile indivizilor sau ale organizaţiilor care folosesc feedback-ul 360˚ în scopuri de dezvoltare (dezvoltarea carierei) pot fi considerabile. Dintre beneficiile specifice importante sunt amintite creşterea gradului de conştientizare asupra propriilor competenţe şi identificarea aspectelor-cheie necesare dezvoltării individuale, departamentale sau organizaţionale.
Susan M. Heathfield (2003) însumează aspectele pozitive ale acestei metode astfel:
·        Mai multe surse de evaluare. În urma feedback-ului 360˚ vom avea mai multe surse de informaţii, motiv pentru care este de presupus că şi o imagine mai acurată.
·        Dezvoltarea echipei. Îi ajută pe membrii unei echipe să se cunoască mai bine între ei, să comunice mai bine.
·        Cunoaşterea nevoilor individuale şi organizaţionale. Metoda feedback-ului 360˚ este una dintre cele mai bune surse de cunoaştere a nevoilor de dezvoltare atât la nivel personal, cât şi organizaţional.
·        Reducerea riscului de discriminare. Când feedback-ul provine de la persoane ce se află în diferite funcţii, scade discriminarea cu privire la sex, rasă, vârstă etc.
·        Îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii. Atunci când în cadrul feedback-ului 360˚sunt incluşi şi clienţi, aceştia pot furniza informaţii importante despre calitatea produselor, iar firma se poate adapta la noile cerinţe ale clienţilor, corespund mai bine nevoilor lor.


loading...