Global Rabota

marți, 28 februarie 2017

Delegarea

Tags

Delegarea reprezintă una din metodele cea mai frecvent utilizată în conducere şi constă în “atribuirea temporară, de către un cadru de conducere, a uneia din sarcinile sale de serviciu, unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare”.
Unii specialişti, în domeniu, apreciază că, delegarea de autoritate reprezintă “încredinţarea de către un conducător altui conducător, situat pe un nivel ierarhic inferior, a executării unor sarcini şi luarea unor decizii, în vederea realizării unui obiectiv, în condiţiile existenţei unui anumit grad de libertate, cu privire la mijloacele şi metodele de acţionare“.
Delegarea are un caracter temporar şi cuprinde următoarele elemente:
-         desemnarea;
-         atribuirea competenţei formale;
-         încredinţarea responsabilităţii;
Delegarea de autoritate, pentru a fi eficientă, impune respectarea unor principii de bază, cum sunt:
-         responsabilitatea de ansamblu nu se deleagă;
-         definirea riguroasă a atribuţiilor şi sarcinilor pe funcţii;
-         stabilirea nivelurilor de autoritate;
-         respectarea unităţii de comandă.
Delegarea este o activitate managerială esenţială, dar foarte puţini ştiu, practic, să delege. Pentru a înţelege mai bine această metodă de conducere este necesar să parcurgem principalele etape ale delegării, pentru ca acest procedeu să fie un instrument util şi productiv, astfel o parte din sarcini să fie executate de altcineva, iar “tu” ca manager să-ţi rămână timp pentru a te ocupa de lucruri mai importante.
De ce este necesar să delegi
Delegarea este o activitate esenţială în munca managerilor pentru că, de cele mai multe ori, aceştia nu pot face totul singuri.
Activitatea sau domeniul pe care îl conduci poate evolua şi se obţin rezultate pozitive numai dacă managerul va delega o parte din munca sa – respectiv, să predea o parte din autoritatea şi controlul său altei persoane, iar pe parcurs să se asigure că, totul merge bine.
a) Motivele pentru care unii manageri evită delegarea:
-         problema ce ar urma să fie soluţionată prin  delegare este considerată de manager ca fiind o problemă pe care numai el o poate rezolva;
-         delegarea ar fi o pierdere de timp pentru a-i explica persoanei delegate – ce şi cum să rezolve problema – pe când managerul o va soluţiona chiar el între timp;
-         teama că, persoana delegată va da greş şi trebuie ca problema să fie  refăcută de manager;
-         sarcina în cauză nu poate fi delegată.
Acestea ar fi principalele motive, pentru care managerii evită delegarea şi care, în urma studiilor efectuate, acestea s-ar defini prin:
a)                           lipsa dorinţei de a delega – pe motivul lipsei timpului, în cele mai multe cazuri;
b)                          lipsa organizării – din cauză că:
. managerul nu este perfect organizat, nu-şi planifică activităţile;
. nu este capabil să izoleze o anumită sarcină, pe care să o delege;
. nu este conştient că, dezorganizarea este practic cauza incapacităţii sale.
c)                           îngânfarea – atunci când managerii se consideră de neînlocuit acceptând că, numai ei pot soluţiona sarcinile. Sunt anumite domenii care pentru a fi soluţionate, necesită cunoştinţe de specialitate cum ar fi: evidenţa contabilităţii, întocmirea unor sloganuri publicitare, etc, pe care managerul nu le stăpâneşte sau necesită un timp mai îndelungat. În acest caz, se recomandă apelarea la profesionişti, agenţi din exteriorul firmei, de la care se pot obţine serviciile dorite, cu un rezultat mai mult decât satisfăcător.
d)                          neîncrederea în oameni - este un lucru grav şi apare din anumite motive:
. ai fost dezamăgit de mai multe ori de persoanele delegate;
. crezi că, ceilalţi nu vor fi la fel de meticuloşi şi atenţi ca tine;
. cei delegaţi nu se vor implica la fel de puternic ca şeful.
Lipsa încrederii în alte persoane duce la încălcarea unui principiu de bază al delegării şi anume – neamestecul în sarcinile pe care le-ai delegat.
e)                           neacceptarea altor stiluri – este o situaţie care apare atunci când managerul caută persoane care să rezolve problemele exact cum ar face-o el, situaţie negativă, deoarece managerul trebuie să urmărească şi să evalueze rezultatele delegării.
Ce să delegi?
Decizia de a delega este provocată de obicei de observaţia că, ai prea multe de făcut şi nu poţi acorda fiecărei sarcini atenţia cuvenită. Când vrei să delegi o sarcină pentru faptul că, nu ai chef să o rezolvi, se face o mare greşeală.
Pentru a decide ce să delegi, se impune o sinteză a sarcinilor delegate, ce vor fi structurate pe următoarele categorii:
-         sarcini pe care trebuie să le delegi – cele care le-ai făcut tot timpul şi nu are rost să te ocupi de ele;
-         sarcini pe care este indicat să le delegi – cele care au devenit pentru manager rutină;
-         sarcini pe care ai putea să le delegi – acestea sunt din acelea de care alţii s-ar ocupa, dacă ar fi instruiţi corespunzător;
-         sarcini pe care trebuie să le păstrezi pentru tine – acestea sunt responsabilităţile tale principale (planificarea strategică a activităţii organizaţiei, selectarea personalului, monitorizarea performanţelor, evaluarea rezultatelor, etc).
Sarcina delegată trebuie analizată anterior şi să identificăm la ea următoarele trăsături caracteristice:
-         procesele mentale pe care le implică ducerea la bun sfârşit a sarcinii;
-         activităţile ce trebuie desfăşurate şi echipamentele necesare;
-         relaţiile umane ce le solicită.
Cui delegăm?
După ce am decis ce activităţi pot face obiectul delegării, trebuie să decidem cine le poate face. Este clar că, experienţa şi cunoştinţele diferă de la o persoană la alta. Unii sunt deosebit de capabili, însă nu li s-a oferit încă ocazia de a-şi dovedi competenţa. Alţii au capacitatea de a învăţa cu uşurinţă, dar trebuie să fie instruiţi şi încurajaţi.
Aşadar, primul lucru care trebuie făcut este acela de a-I analiza cu mare atenţie pe cei din jur.
Analiza calităţilor
Când decidem cui putem delega o anumită sarcină, trebuie început prin a face două liste: – una cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa necesară pentru rezolvarea problemei şi una cu persoanele disponibile şi cu calităţile, cunoştinţele şi experienţa fiecăruia. În urma consultării celei de-a doua liste, se va descoperi că, oamenii cărora li se pot delega sarcini, pot fi încadraţi în trei categorii principale: cei capabili şi experimentaţi, cei destul de experimentaţi care au nevoie de ajutor şi cei care trebuie să înveţe cum să procedeze.
Doar aflând din ce categorie face parte fiecare persoană, managerul va fi capabil să vină în sprijinul celor care au nevoie de ajutor, lăsându-i pe ceilalţi să lucreze aşa cum cred ei de cuviinţă. Dacă nu se procedează corect, e posibil să lase persoane neexperimentate să se lupte cu o problemă pe care nu o pot “dovedi” şi să fie iritaţi cei experimentaţi, băgându-şi nasul în activitatea lor, pe care, de altfel, ar fi perfect capabili să o rezolve singuri.
Prin sprijinul acordat, selectiv, în funcţie de categoria din care face parte fiecare, trebuie să fie ajutaţi să progreseze cei care mai au de învăţat şi să fie motivaţi cei care sunt deja competenţi.
Ce trebuie să ştie cei cărora li se deleagă?
Pentru ca delegarea să fie eficientă trebuie ca cei asupra cărora s-a decis să li se delege sau să li se încredinţeze o sarcină să cunoască toate detaliile şi să se simtă sprijiniţi.
Pentru a şti exact ce li se cere, ei trebuie să fie la curent cu:
-         responsabilităţile pe care le implică sarcina delegată, astfel încât să le fie clar, de la început, ce implică succesul sau insuccesul activităţii lor;
-         nivelul autorităţii cu care sunt investiţi pentru ducerea la bun sfârşit a activităţii delegate;
-         standardul de calitate pe care-l dorim atins şi timpul pus la dispoziţie, astfel încât oamenii să ştie precis ce şi cât se aşteaptă de la ei.
Delegarea ideală – presupune încredinţarea unei sarcini persoanei care o va executa cel mai bine şi care, în plus, o va găsi stimulantă şi provocatoare.
Există posibilitatea ca atunci când pentru rezolvarea anumitor probleme nu este folosită persoana potrivită, atunci trebuie delegate doar o parte din probleme, pe care este capabilă a le soluţiona.
Informarea persoanei căreia i se deleagă
După ce s-a decis ce sarcini vor fi delegate şi cui anume, trebuie să fie informată corect acea persoană aleasă.
Informarea presupune punerea în temă a persoanei, discutarea detaliilor, fixarea standardelor şi stabilirea unui sistem de monitorizare a progreselor făcute.
Punerea în temă
Punerea în temă a persoanei delegate trebuie făcută printr-o prezentare a sarcinii pe care dorim să o delegăm, astfel:
-         ce se aşteaptă de la persoana în cauză;
-         de ce trebuie făcută treaba respectivă;
-         integrarea problemei în cadrul general.
După aceasta va trebui să obţinem implicarea şi angajarea persoanei delegate, dezvăluindu-i motivele care au stat la baza alegerii sale şi manifestându-ne încrederea în competenţa sa.
Discutarea detaliilor
Discutarea detaliilor înseamnă să se explice ce presupune sarcina delegată, ce responsabilităţi implică ea şi ce autoritate va fi cedată.
Această discuţie are rolul de a permite celor cărora le sunt delegate sarcini, să înţeleagă exact ce au de făcut şi să analizeze din start modurile posibile de rezolvare a problemei.
Descrierea contextului
După ce s-au precizat toate detaliile muncii cu care este delegată va trebui să se descrie contextul acestei munci, pentru ca persoana delegată să nu fie nevoită să facă faţă altor situaţii pentru care nu este pregătită.
În cazul prezentării, de exemplu, descrierea contextului ar putea conţine:
-         o scurtă trecere în revistă a prezentărilor anterioare, ce a mers bine şi ce a mers prost la fiecare dintre ele;
-         formula folosită până acum şi motivul pentru care ea s-a păstrat;
-         detaliile despre locul de desfăşurare;
Este esenţial ca cel care va ocupa în continuare de treaba respectivă să ştie nu numai ce să facă, ci şi la ce se poate aştepta.
Pregătirea persoanei delegate
În continuare, trebuie să se treacă în revistă experienţa şi cunoştinţele pe care le are delegatul şi să se identifice “zonele” în care este nevoie de pregătire suplimentară pentru ca sarcina delegată să poată fi îndeplinită cu succes.
Este esenţial ca pregătirea să reprezinte un efort comun, adică este întotdeauna mai bine să se lucreze împreună cu cel căruia i se predă sarcina,  decât să i se dicteze punct cu punct, cum se vrea să se procedeze.
Pregătirea implică două aspecte importante:
-         îndrumarea oamenilor astfel încât ei să-şi folosească iniţiativa şi logica proprie;
-         instruirea lor într-un anumit domeniu;
În unele cazuri, elementul de îndrumare este suficient.
Modalităţi de îndrumare a oamenilor
-         să se pună întrebări logice pentru a se deduce cum trebuie făcut un anumit lucru;
-         să se dea informaţii suplimentare dacă încă nu s-au lămurit asupra problemei sau, şi mai bine, să li se spună unde pot găsi aceste informaţii şi să fie lăsaţi să le caute;
-         să fie încurajaţi să ia decizii;
În alte cazuri, când pentru îndeplinirea sarcinii este necesară o anumită deprindere, instruirea este un element vital al pregătirii. În general, când se instruieşte o persoană, trebuie parcurse patru etape:
-         se arată cum se procedează;
-         se repetă încet, explicându-se ce trebuie făcut;
-         persoana care este instruită să încerce singură, în timp ce managerul va interveni numai dacă este nevoie;
-         se lasă persoana să facă totul singură.
Instruirea permite oamenilor să-şi asume responsabilitatea nu numai pentru realizarea în bune condiţii a sarcinii, dar şi pentru continuarea procesului de învăţare pe care l-a început managerul.
Monitorizarea procesului
Delegarea nu înseamnă să laşi pe cineva să se descurce cu o treabă de care managerul nu are timp să se ocupe şi să uite complet de treaba respectivă.
O parte din timpul pe care managerul îl economiseşte delegând sarcinile, trebuie să fie dedicat monitorizării progresului efectuat. Aceasta nu trebuie să-i ia mai mult de o fracţiune din timpul câştigat, dar este un aspect vital al delegării.
Verificarea celui delegat
Adevărata provocare cu care se va confrunta managerul este aceea de monitorizare a progresului cuiva, fără a interveni în munca sa.
În unele cazuri, în funcţie de oamenii cărora le-a fost delegată o sarcină, s-ar putea să fie suficientă o singură verificare, la final. În alte cazuri, va trebui să se stea permanent de “gardă” pentru a vedea orice nor întunecat încă din momentul când apare la orizont. Practic, se poate face acest lucru monitorizând activităţile efectuate la numite intervale, urmărind:
-         ce ar fi trebuit să se întâmple;
-         ce se întâmplă de fapt;
-         dacă este vreo diferenţă substanţială între cele două elemente.
Dacă diferenţa este remarcabilă, este clar că, se  simte nevoia unui ajutor din partea managerului, trebuind să se declanşeze o acţiune de corectare, pentru a pune lucrurile la locul lor, apoi vor fi luate măsuri, în funcţie de dimensiunile necazului, astfel:
-         probleme minore – când evenimentele sunt doar puţin ieşite din matcă, se va planifica o şedinţă pentru a discuta posibilele dificultăţi;
-         probleme majore – când se pare că, lucrurile sunt relativ grave, managerul participă la rezolvarea dificultăţilor;
-         megaprobleme – dacă o catastrofă pare iminentă, se va relua sarcina şi se va încerca să se salveze ce se mai poate.
Cei care se ocupă de sarcina delegată sunt conştienţi probabil că, situaţia a ieşit de sub control, deci nu foloseşte la nimic să le faci morală.
Recapitularea
Când o sarcină este îndeplinită, se recomandă să se facă recapitularea elementelor esenţiale împreună cu persoana care a finalizat obiectivul, mai ales dacă ea este începătoare. Când se recapitulează munca unei persoane este necesar:
-         să se compare rezultatele cu standardele fixate şi să se discute îndeplinirea sarcinilor;
-         să se felicite persoanele pentru lucrurile care au mers bine;
-         să se întrebe persoana în cauză dacă a învăţat ceva din sarcinile de care s-a ocupat şi să fie ajutată să identifice zonele în care sunt necesare îmbunătăţiri.
Oferind oamenilor şansa de a privi înapoi la modul în care au rezolvat problema, li se permite să-şi consolideze cunoştinţele acumulate şi să conştientizeze progresul realizat.
Recunoaşterea meritelor
Odată ce angajaţii au dus la bun sfârşit sarcinile ce le-au fost încredinţate sau delegate, succesul lor trebuie să fie pe deplin recunoscut. Cum delegarea constă, în esenţă, în “pasarea” unei părţi din autoritate pentru sarcină, în timp ce managerul rămâne principalul răspunzător pentru rezultatele finale, tentaţia de a se împăuna cu rezultatele obţinute de alţii se dovedeşte uneori foarte mare. Dacă se doreşte asigurarea că, angajaţii vor accepta în continuare sarcinile managerului şi, în plus, vor lucra cu plăcere pentru finalizarea lor, recunoaşterea publică a eforturilor şi a meritelor lor este esenţială. Atât timp cât managerul a delegat sarcina, nu este cazul să dovedească că, o poate rezolva mai bine decât alţii.
În acest sens, chiar dacă ţi se pare că, oamenii se descurcă perfect cu sarcina pe care le-a fost delegată, ei au totuşi nevoie de o verificare şi încurajare.
Trebuie urmărit progresul realizat de către cei cărora le-au fost delegate sarcini, fără a da senzaţia că, li se urmăreşte fiecare mişcare. Dimpotrivă, ei trebuie să creadă că, sunt liberi să-şi vadă de treabă şi să ia orice decizie, fiind doar urmăriţi de la distanţă.
Atitudini faţă de delegare
Delegarea este un proces cu profunde implicaţii psihologice. Dacă managerul este pregătit să predea sarcinile va trebui să acorde oamenilor încrederea sa, şi înţelegere faţă de greşelile lor. În asemenea condiţii, oamenii se vor implica puternic şi vor da, în schimb, ceea ce au mai bun. Numai dacă managerul va avea o atitudine corectă atunci va genera şi la ceilalţi acelaşi tip de atitudine.
Câştigarea încrederii celor din jur
Acest lucru depinde numai de manager care trebuie să câştige încrederea celorlalţi pas cu pas, astfel:
-         să-şi respecte întotdeauna promisiunile;
-         să-şi manifeste aprecierea faţă de eforturile pe care ceilalţi le fac pentru a ajunge la rezultatele finale, (un simplu “mulţumesc”, sincer şi direct, poate face minuni);
-         să nu permită ca cei cărora le-a delegat o sarcină să fie declaraţi vinovaţi, dacă ceva merge prost. Aceştia trebuie apăraţi în public şi, dacă e cazul, să fie observaţi în particular.
Dacă intervin dificultăţi, oamenii au nevoie de certitudinea că, managerul va fi acolo lângă ei şi le va fi loial. Altfel, îşi vor pierde încrederea în el şi nu vor pune tot sufletul în rezolvarea sarcinii, întrucât se vor gândi că, la primul necaz îi va lăsa baltă. Cu cât oamenii acestuia vor fi mai siguri că nu vor fi abandonaţi, cu atât ei vor fi mai încrezători în manager.
Pe de altă parte, este foarte important să se cultive şi încrederea oamenilor în forţele proprii. Se poate începe să se facă acest lucru, solicitând oamenilor să rezolve probleme, la început de importanţă minoră, apoi din ce în ce mai importante.
Înţelegerea faţă de greşeli
Proverbul spune “a greşi e omeneşte”. Bineînţeles că, managerul vrea ca lucrurile să meargă ca pe roţi dar, inevitabil se vor produce greşeli. Cel mai important este că, ştie toată lumea că, dacă ceva merge prost, managerul nu trebuie să se teamă să recunoască acest lucru.
Dacă managerul nu şi-a făcut cunoscută intenţia de a trece cu vederea anumite greşeli, oamenii vor evita să vină la el cu problemele lor. În final, dacă o va face, va fi probabil prea târziu şi va trebui să facă faţă unei crize pe care ar fi putut-o evita. O situaţie de criză îi va afecta munca, dar va afecta în egală măsură şi entuziasmul persoanei care se ocupă de sarcină.
Implicarea persoanelor delegate
Odată ce managerul va preda sarcina şi autoritatea, trebuie să se asigure că, aceasta va fi utilizată corect. Cu cât se vor implica mai mult persoanele delegate, cu atât mai mare va fi şansa ca ele să aibă succes.
Pentru a obţine această angajare totală, oamenii trebuie să fie convinşi că:
-         se ocupă de o problemă importantă şi necesară;
-         au un anumit grad de autonomie, deci pot acţiona cum consideră de cuviinţă pentru a obţine rezultatele dorite;
-         li s-a încredinţat sarcina deoarece s-a considerat că, sunt capabili să o rezolve.
Toate acestea vor contribui la deplina angajare a oamenilor în munca lor, îi vor încuraja să trateze sarcina cu maximă seriozitate. Munca va deveni un prilej de mândrie profesională şi de satisfacţie şi nu ceva ce trebuie făcut pentru că, aşa li s-a cerut sau pentru a trece timpul. Implicarea dă naştere la conştiinciozitate şi creează de multe ori impulsul necesar trecerii peste părţile mai dificile sau mai puţin plăcute ale muncii oamenilor.
Dacă managerul nu se asigură că, există dorinţă şi interes din partea indivizilor care primesc sarcina, nu va avea garanţia că, aceasta va fi făcută cum trebuie, sau măcar că, sarcina va fi dusă până la capăt într-un fel sau altul, ceea ce va face delegarea un eşec total.
Avantajele delegării
Delegarea unei sarcini nu înseamnă nici pe de parte transferarea unei activităţi din agenda managerului în cea a altcuiva.
Deşi delegarea este un proces destul de complex, avantajele pe care le oferă sunt atât de mari şi de importante ca şi efortul depus.
Principalele avantaje ce rezultă din delegarea unor sarcini:
-         reuşeşti să faci mai multe, chiar şi lucruri pe care ţi-ai dorit întotdeauna, dar nu ai avut niciodată timp;
-         îţi măreşte productivitatea;
-         îi cunoşti mai bine pe oamenii cu care lucrezi şi îmbunătăţeşti relaţiile cu ei;
-         îi ajuţi pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional şi le induci încredere în sine;
-         câştigi timp pe care să-l dedici activităţilor strategice;
-         înveţi să ai mai multă încredere în colaboratorii tăi.


loading...