Global Rabota

marți, 28 februarie 2017

CONDUCEREA STRATEGICA A FIRMEI DE COMERT SI TURISM

Tags

  1. Necesitatea şi rolul conducerii strategice.

  1. Conceptul de strategie economică a firmei. Elementele componente ale strategiei.

  1. Abordări ale conducerii strategice.

  1. Cerinţele unei strategii economice realiste şi performante.

  1. Elaborarea strategiilor economice a firmei de comerţ şi turism.
5.1  Premise ale elaborării strategiilor economice a firmei.
5.2  Etapele procesului de elaborare a strategiei economice.

  1. Tipuri de strategii economice de firmă.



1Necesitatea şi rolul conducerii strategice
            Firma de comerţ şi turism există şi funcţionează într-un mediu ambiant mobil, uneori turbulent şi pe o piaţă concurenţială ceea ce impune schimbări şi adaptări permanente. O gamă variată de factori influenţează şi afectează activitatea şi performanţele firmei de comerţ şi turism :
-          modificarea rapidă a tehnologiilor ;
-          creşterea dimensiunii firmelor ;
-          instabilitatea surselor de aprovizionare şi a debuşeelor ;
-          modificarea duratei ciclului de fabricaţie a produselor ;
-          reducerea longevităţii unor mărfuri şi servicii;
-          schimbări generale de ordin economic, social, politic cultural, demografic, etc. ;
Drept urmare, firmele de comerţ şi turism sunt obligate la adaptări şi organizări frecvente
pentru a putea face faţă influenţei acestor factori şi schimbări produse în mediul ambiant. Pentru aceasta este nevoie de o conducere strategică a firmei.
            Conducerea strategică (managementul strategic) este o formă de management corelată organic cu funcţia de previziune şi care utilizează ca instrument de bază strategia economică a firmei. Conducerea strategică urmăreşte:
-          descifrarea şi anticiparea schimbărilor în mediul ambiant şi a modelărilor ce trebuie realizate în cadrul firmei şi în relaţiile ei cu mediul;
-          să instaureze iniţiativă, dinamism şi flexibilitate în toate funcţiile manageriale astfel încât să fie eliminate discordanţele între cerere şi ofertă, între perimat şi modern, între nou şi vechi, asigurându-se firmei o competitivitate ridicată şi posibilităţi de creştere economică.
Conducerea strategică este necesară şi benefică pentru firma de comerţ şi turism, deoarece ea îndeplineşte o serie de roluri esenţiale:
a)      Stabileşte şi oferă o viziune şi un cadru general unitar de acţiune, orientând toate activităţile.
b)      Contribuie la responsabilizarea tuturor factorilor decizionali din structura organizatorică în realizarea procesului de management al firmei.
c)      Generează schimbări conceptuale, comportamentale şi antreprenoriale în rândul cadrelor manageriale conducând la performanţe ridicate.
d)     Asigură pregătirea firmei pentru confruntarea ei cu alte firme într-un proces concurenţial (altfel spus firma devine aptă pentru concurenţă).
e)      Permite să se realizeze o perfecţionare şi o adaptare continuă a firmei astfel încât ea să fie cât mai bine adecvată noilor exigenţe care apar pe pieţele de desfacere, în tehnologii şi mai ales în cerinţele şi exigenţele crescânde şi în continuă schimbare a consumatorilor.
2. Conceptul de strategie economică a firmei. Elementele componente ale strategiei
“Strategie” derivă din grecescul ” strategya”. Acest termen a fost folosit prima dată de greci în armată şi semnifica un ansamblu de activităţi privitoare la pregătirea şi ducerea luptei în vederea asigurării victoriei. Francezii au preluat termenul ”stratégie” tot în armată cu aceeaşi semnificaţie. Pe la mijlocul secolului XX acest termen a fost preluat şi folosit în firmele americane pe considerentul că în afaceri orice piaţă este un război, iar lupta concurenţială pentru a asigura supravieţuirea şi dezvoltarea firmei trebuie să se bazeze pe o strategie.
Firmele economice  au avut întotdeauna o strategie cu precizarea că strategia era emanaţia intuiţiei şi a experienţei întreprinzătorului fără a fi bazată pe anumite concepte strategice şi fără a avea o conceptualizare ştiinţifică. Există numeroase modalităţi de definire a strategiei. Alfred Chandler defineşte strategia economică a firmei ca fiind un set de decizii şi activităţi prin care se stabilesc scopurile şi obiectivele pe termen lung, mijloacele de acţiune, resursele necesare şi termenele de realizare a obiectivelor fixate. După cum rezultă din definiţie principalele elemente ale strategiei economice a firmei de comerţ şi turism sunt următoarele:
a)      obiectivele strategice
b)      mijloacele de acţiune
c)      resursele
d)     termenele

a)      Obiectivele strategice sunt de regulă obiective pe termen lung (3-5 ani). Ele se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componentele majore ale acesteia. De exemplu o firmă îşi propune ca obiectiv strategic creşterea în următorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 70%, reducerea costurilor cu 20% şi obţinerea unui profit anual de 210 miliarde lei.
b)     Mijloacele de acţiune reprezintă modalităţile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalităţi pot fi : retehnologizarea, diversificarea producţiei, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi pieţe, specializarea în producţie, modernizarea, perfecţionarea pregătirii personalului, informatizarea activităţilor. Aceste modalităţi strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de creştere ai firmei deoarece indică direcţia în care firma evoluează. Adoptarea uneia sau alteia din modalităţile amintite influenţează caracteristicile cantitative si calitative ale activităţilor firmei. (de exemplu : diversificarea producţiei implică între altele : completarea bazei materiale prin noi investiţii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activităţi, noi sarcini, noi responsabilităţi şi noi resurse).
c)      Resursele sunt prevăzute în strategii de regulă global sau sub forma fondurilor de investiţii. Se specifică provenienţa acestor fonduri : resurse proprii, resurse împrumutate.
d)     Termenele încorporate în strategie cuprind :
-          termen iniţial care reprezintă data declanşării strategiei ;
-          termene intermediare care reprezintă evoluţiile semnificative în realizarea obiectivelor strategice;
-          termen final care prevede data la care se încheie implementarea strategiei.
Principalul aspect cu privire la termene îl reprezintă sincronizarea termenelor
stabilite ţinând cont de evoluţiile şi particularităţile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modalităţi de acţiune, resurse).

3. Abordări ale conducerii strategice
Firma de comerţ şi turism care practică conducerea strategică poate opta pentru diferite abordări ale acesteia în funcţie de condiţiile economico-organizatorice şi scopurile urmărite. Există trei abordări specifice ale conducerii strategice:
a)      Abordarea antreprenorială
b)      Abordarea adaptivă
c)      Abordarea planificată
d)      
a)      Abordarea antreprenorială este adecvată firmelor mici şi/sau tinere. Urmăreşte creşterea economică prin valorificarea promptă a unor posibilităţi şi oportunităţi ale pieţei chiar şi în condiţii de incertitudine. Abordarea antreprenorială presupune centralizarea autorităţii şi responsabilităţii conducerii firmei în mâinile întreprinzătorului. Aceasta este persoana care orientează folosirea unui capital propriu sau aflat în proprietatea altor persoane. El exercită concomitent şi funcţia de manager al întreprinderii.
b)     Abordarea adaptivă este adoptată de firme comerciale mari şi foarte mari cu evoluţia insuficient definită, cu scopurile insuficient clarificat care nu au o studiere atentă şi o anticipare a cerinţelor pieţei. Conducerea firmei se exercită de către membrii conducerii de vârf (echipa de conducere). Are loc astfel dispersia autorităţii şi responsabilităţii.
c)      Abordarea planificată este recomandabilă firmelor comerciale de dimensiuni mijlocii. Abordarea planificată presupune evaluarea, cunoaşterea şi direcţionarea acţiunilor firmei în diverse variante de planificare şi pune accentul pe managementul participativ (de grup) şi o concepţie strategică unitară.
Cea mai formalizată abordare este abordarea planificată şi cea mai puţin formalizată este abordarea antreprenorială.

4. Cerinţele unei strategii economice realiste şi performante


Orice strategie trebuie sǎ furnizeze cadrul şi coordonatele generale ale dezvoltǎrii şi eficienţei viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei de comerţ şi turism depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de câteva aspecte:
-          calitatea previziunii;
-          evaluarea corectǎ a potenţialului şi capacitǎţii competitive a firmei;
-          cunoaşterea, cuantificarea şi ierarhizarea factorilor de influenţǎ externi;
-          cunoaşterea şi anticiparea operativǎ a unor influenţe neprevǎzute;
-          spiritul întreprinzǎtor şi capacitatea managerialǎ a întreprinzǎtorului.
O strategie realistǎ şi performantǎ trebuie sǎ studieze şi sǎ gǎseascǎ soluţii la o serie de
probleme viitoare:
-          raportul cerere/ ofertǎ pe piaţǎ;
-          de unde, cât, şi cum se cumpǎrǎ;
-          ce mǎrfuri şi servicii sunt profitabile;
-          dacǎ putem sǎ oferim ceva în plus consumatorilor în raport cu concurenţa;
-          dacǎ pot fi descurajaţi legal concurenţii prin preţ, servicii, calitate;
-          care este cea mai adecvatǎ politicǎ de preţuri (mari, mijlocii, mici);
-          de unde se va asigura capitalul necesar;
-          ce destinaţie va avea profitul;
-          dacǎ motivaţia salariaţilor este suficientǎ;
-          dacǎ politica de personal este corectǎ;
-          colaborarea cu sindicatele.

5. Elaborarea strategiilor economice a firmei de comerţ turism
Metodologia de elaborare a strategiilor firmei de comerţ turism cuprinde douǎ pǎrţi:
Partea I:  Premise ale elaborǎrii strategiei economice
Partea II: Etapele procesului de elaborare a strategiei economice

5.1. Premise ale elaborǎrii strategiei economice
Pentru a corespunde cerinţelor unor strategii economice performante, elaborarea strategiilor trebuie sǎ respecte patru premise:
a)      Srategiile sǎ fie fundamentate pe temeinice prognoze (tehnologice, economice, organizatorice) efectuate de colective şi persoane cu o înaltǎ pregǎtire.
b)      Fundamentarea strategiilor pe cercetǎri de marketing pentru a se cunoaşte aprofundat volumul şi structura cererii pe piaţa pe care acţionǎm cu scopul anticipǎrii evoluţiilor viitoare ale cererii pe o perioadǎ cât mai lungǎ.
c)       Abordarea sistemicǎ a ansamblului aspectelor implicate în procesul dezvoltǎrii firmei. Aceasta presupune ca firma de comerţ turism sǎ fie tratatǎ ca un sistem, iar strategia ca o rezultantǎ a variabilelor din cadrul sǎu şi a factorilor din mediul înconjurǎtor.
d)      Folosirea în toate etapele elaborǎrii şi implementǎrii  strategiei a formelor de management participativ. Aceasta presupune atragerea tuturor factorilor decizionali în procesul de fundamentare şi aplicare a strategiei. Strategia nu poate fi doar emanaţia unui şef. Ea este inspiratǎ de întreaga echipǎ de conducere şi de toţi colaboratorii care pot participa la elaborarea, fundamentarea şi implementarea ei.

5.2. Etapele procesului de elaborare a strategiei economice
Elaborarea strategiei economice a firmei de comerţ turism este un proces complex care parcurge mai multe etape:
Etapa 1 – Evaluarea factorilor strategici
Etapa 2 – Formularea obiectivelor strategice
Etapa 3 – Elaborarea variantelor de strategie
Etapa 4 – Implementarea strategiei
Etapa 5 – Evaluarea strategiei şi controlul

Etapa 1 -  Evaluarea factorilor strategici
Fundamentarea strategiei are ca punct de plecare douǎ aspecte:
-          evaluarea potenţialului de care firma dispune (natural, material, uman, financiar);
-          evaluarea factorilor de mediu în care firma acţioneazǎ.
În aceastǎ primǎ etapǎ firma trebuie sǎ precizeze şi sǎ analizeze urmǎtorii factori
strategici:
a)      Firma însǎşi ale cǎrei resurse şi poziţie deja obţinute indicǎ posibilitǎţile de evoluţie certe invalidând alte orientǎri posibile. Analiza firmei poate evidenţia resursele interne insuficient valorificate a cǎror atragere şi utilizare pot duce la îmbunǎtǎţirea performanţelor.
b)     Concurenţa ale cǎrei stǎri şi situaţii şi evoluţii permit evidenţierea punctelor forte şi a factorilor de reuşitǎ a firmei în cadrul fiecǎrui segment de piaţǎ. Analiza concurenţei trebuie sǎ urmǎreascǎ activitǎţile, produsele, obiectele de activitate ale firmelor concurente, costurile realizate şi preţurile practicate de acestea cât şi calitatea şi structurile utilizate.
c)      Piaţa cǎreia trebuie sǎ i se evalueze tendinţele de evoluţie atât cantitativ, calitativ şi structural. Se va urmǎri în ce mǎsurǎ produsele pe care le comercializeazǎ sunt în concordanţǎ cu tendinţele de evoluţie exprimate pe piaţǎ.

 Etapa 2 – Formularea obiectivelor strategice
            Obiectivele strategice ale firmei de comerţ turism sunt multiple, diverse, uneori greu de precizat. Utilizarea obiectivelor în cadrul strategiilor urmǎreşte o bunǎ cunoaştere a acestora. Obiectivele incluse în strategii pot fi de mai multe categorii:
a)      în funcţie de amploarea activitǎţii vizate obiectivele strategice pot fi:
-          Obiective globale. Ele vizeazǎ ansamblul activitǎţii firmei şi sunt formulate de regulǎ în legǎturǎ cu profitul pe care firma trebuie sǎ-l obţinǎ într-o perioadǎ de timp.
-          Obiective parţiale. Ele sunt derivate din obiectivele globale şi se referǎ la sectoare distincte ale activitǎţii (producţie, aprovizionare, desfacere).

b)     În funcţie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite obiectivele :
-          Obiective nedeterminate . ele nu au o referire precisǎ la o perioadǎ de timp anume (de exemplu, obiectivul asigurǎrii unei calitǎţi înalte a serviciilor comerciale este un obiect nedeterminat întrucât este este urmǎrit în permanenţǎ);
-          Obiective determinate. Acestea sunt formulate pentru un orizont de timp determinat.

c)      Dupǎ intensitatea obiectivelor existǎ trei categorii:
-          Obiective de maximizare. Obiectivul este formulat astfel încât sǎ exprime nivelul maxim posibil de atins într-o perioadǎ în domeniul vizat (de exemplu maximizarea profitului la activitatea de alimentaţie publicǎ de la 10 miliarde lei la 14 miliarde lei într-un an).
-           Obiective de optimizare. Avem în vedere mai multe obiective al cǎror efect este conjugat (de exemplu optimizarea profitului unui complex hotelier prin realizarea câtorva obiective :  creşterea gradului de utilizare a capacitǎţii de cazare cu 10%, ridicarea nivelului serviciilor la activitatea de alimentaţie publicǎ, scǎderea numǎrului de personal corelat cu ridicarea nivelului de pregǎtire a acestuia).
-          Obiective de satisfacţie. De regulǎ, aceste obiective au în vedere asigurarea unor cerinţe minime pe care trebuie sǎ le îndeplineascǎ produsul/serviciul vizat (un nivel minim de calitate, un nivel minim al serviciilor, un nivel minim de design, un nivel minim de fiabilitate) care sǎ asigure satisfacerea consumatorului.
Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească câteva cerinţe:
-          Să fie realiste . Să fie formulate fără a scăpa din context realitatea şi obiectivele firmei ;
-          Să fie mobilizatoare, ambiţioase, stimulative, astfel încât să nu permită relaxarea eforturilor;
-          Să fie tangibile (să poată fi realizabile) în condiţiile date ;
-          Să fie comprehensibile (să fie uşor de coordonat şi executat).

Etapa 3 - Elaborarea variantelor de strategie
Această etapă urmăreşte formularea unor variante corecte de strategie şi alegerea din mai multe variante a strategiei cea mai avantajoasă. Această etapă cuprinde o serie de activităţi desfăşurate de o serie de specialişti din diverse domenii (management strategic, finanţe, analiză economică, marketing, prognoză). Alegerea variantei strategice este rezultatul unei munci participative de un înalt nivel profesional. Este cea mai dificilă etapă de care depinde succesul elaborării şi implementării strategiei.

Etapa 4 – Implementarea strategiei
            Această etapă necesită stabilirea măsurilor prin intermediul cărora să se acţioneze asupra factorilor de natură economică cu scopul de a se asigura condiţiile cele mai bune pentru punerea în aplicare a strategiilor adoptate.

Etapa 5 – Evaluarea strategiei şi controlul
În această etapă trebuie analizate două aspecte: evaluarea şi controlul strategiei.
A.      Evaluarea strategiei trebuie să se facă pe baza unor criterii obiective de apreciere care trebuie să stabilească:
b)      compatibilitatea;
c)      consonanţa;
d)      avantajul aplicării;
e)      fezabilitatea strategiei alese.
a)      Analiza compatibilităţii strategiei trebuie să stabilească dacă strategia adoptată corespunde scopurilor stabilite de către firmă, că nu conduce la conflicte între compartimentele structurii organizatorice şi că poate da un impuls corespunzător cooperării între compartimente în vederea realizării strategiei.
b)      Consonanţa  presupune existenţa unui acord între conţinutul strategiei şi tendinţele majore din mediul înconjurător ce ar putea afecta condiţiile aplicării strategiei alese.
c)      Analiza avantajului aplicării strategiei  trebuie sa demonstreze aplicarea strategiei adoptate oferă firmei avantaje în raport cu celelalte firme concurente cu scopul obţinerii unei poziţii mai bune pe pieţele respective şi sub aspectul valorificării a resurselor mai bune.
d)      Fezabilitatea strategiei trebuie să confirme că strategia este realizabilă (fezabilă) şi că strategia aplicată va conduce la amplificarea funcţionalităţii firmei conducând la valorificarea superioară a resurselor existente (resurse umane, financiare, materiale).
B.  Controlul aplicării strategiei trebuie să se efectueze cu regularitate şi rigurozitate având rolul de a scoate la iveală riscurile şi dificultăţile în aplicarea şi adoptarea de măsuri pentru redresarea situaţiei atunci când este cazul.

6. Tipuri de strategii economice de firmă
            Firma de comerţ şi turism luând în consideraţie factorii strategici prezentaţi anterior poate opta pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea în considerare a factorilor strategici implicaţi: piaţa şi concurenţa. În funcţie de aceşti factori importanţi există două categorii de strategii :
A.    Strategii de piaţă
B.     Strategii concurenţiale
A.    Strategii de piaţă
Exprimă atitudinea pe care firma o adoptă faţă de piaţă. Ele se prezintă în câteva variante.
a1) strategia extinderii activităţii se bazează pe capacitatea firmei de a valorifica tendinţele de creştere ale firmei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse decât concurenţii săi, mărind în acest fel cota sa de piaţă (investiţiile prin care firmele de comerţ şi turism înfiinţează noi hoteluri, noi unităţi de alimentaţie şi agrement sunt astfel de strategii).
a2) strategia specializării activităţii (profilării) presupune concentrarea eforturilor firmei în domeniul unor produse şi servicii ce oferă acesteia o poziţie dominantă în cadrul pieţei (de exemplu, o firmă de comerţ şi turism se specializează în organizarea de excursii şi concedii în străinătate cu turişti români). Este o strategie riscantă. Ea este utilizată cu obiectivele de creştere a rentabilităţii (specializarea oferă posibilitatea îmbunătăţirii permanente a activităţii şi eficienţei).
a3) strategia diversificării activităţii este o strategie care caută să diminueze riscul specific strategiei. Este o strategie care necesită angajarea unui volum ridicat de resurse.
a4) strategia de lichidare a firmei şi reprofilarea activităţii este o opţiune strategică radicală impusă de regulă de modificări profunde în fizionomia pieţei şi de apariţia unor tehnologii care fac imposibilă contracararea concurenţei. Reprofilarea se poate face în două modalităţi:
-          reprofilarea parţială în cadrul aceluiaşi domeniu;
-          reprofilarea totală reprezintă trecerea într-un domeniu diferit (de exemplu desfiinţez o unitate de patiserie şi înfiinţez în acelaşi loc o spălătorie auto).  
  1. Strategii concurenţiale
Acestea exprimă atitudinea firmei faţă de concurenţă. Acestea se prezintă în câteva variante :
b1) strategia ofensivă impune firmei un comportament activ, ofensiv, agresiv prin care urmăreşte păstrarea iniţiativei şi a priorităţii în care acţionează. Această strategie este specifică unor firme cu un potenţial ridicat şi un grad înalt de adaptare la mediu.
b2) strategia defensivă este caracteristică perioadelor de tatonări, de căutări ale firmei. Se concretizează în restructurări şi reorganizări de activitate şi modificări ale poziţiei firmei pe piaţă. Această strategie este implicată în perioade de tranziţie pentru multe firme româneşti.
b3) strategia de diferenţiere constă în oferirea unui produs, serviciu diferit de cel al concurenţei care prin diverse însuşiri ajung să se diferenţieze de produsele, serviciile concurenţilor. Diferenţierea produselor comerciale şi turistice se poate comercializa şi plecând de la o tradiţie a firmei în producerea şi oferirea unor produse, servicii de o calitate excelentă.
b4) strategia calităţii înalte (strategia Mercedes) se bazează pe oferirea unor produse de înaltă calitate care ajung să fie imbatabile în triada preţ – calitate - satisfacţie.
b5) strategia preţurilor joase (strategia japoneză) este inspirată din strategiile firmelor din anii ’60 (construcţii nave, automobile, industria oţelului). Se bazează pe oferirea unor produse cu preţuri inferioare concurenţei dar la acelaşi nivel calitativ.


loading...