marți, 28 februarie 2017

Comunicarea strategica

Tags

Obiectivul prezentului subcapitol este acela de a prezenta rolul comunicării asociate unui management strategic. Va fi prezentat un nou model de utilizare a unui activ intangibil care derivă din sistemul comunicării strategice al unei organizaţii. Modelul "capitalului comunicării strategice" are la bază trei idei principale.
       Prima idee este aceea că un avantaj competitiv durabil derivă în principal dintr-o excelenţă în (a) realizarea produselor şi serviciilor în
funcţie de cerinţele pieţei şi (b) calitatea superioară a procesului de afaceri.
         Cea de-a doua idee este că succesul realizării produselor şi serviciilor şi a procesului de afaceri este un rezultat direct al persoanelor implicate: angajaţi, manageri, creditori, furnizori, clienţi etc. Valoarea pe care aceste persoane o aduc într-o organizaţie este reprezentată atât de capitalul individual (cunoştinţe, experienţă etc), cât şi de stocul relaţional, care se referă la capacitatea acestora de a interacţiona şi stabili relaţii eficiente şi de durată, cu alţi indivizi sau alte organizaţii.
         A treia idee este aceea că sistemul comunicării strategice poate fi interpretat ca un motor pentru crearea, conducerea şi diseminarea unei excelenţe organizaţionale în realizarea produselor, în procesul de afaceri şi în gestionarea capitalului uman.
Organizaţiile în interiorul cărora se regăseşte un astfel de sistem al comunicării strategice ar trebui să semnaleze pieţei existenţa acestui "capital intangibil". Acest semnal va avea ca rezultat crearea unui avantaj competitiv în acumularea şi păstrarea celor mai bune resurse pe care piaţa le poate oferi (de ex. fluxuri de capital superioare, costuri reduse, angajaţi mai bine pregătiţi etc.). Aceste principii sunt importante mai ales în momentul de faţă când numărul, forma şi modul de desfăşurare a comunicării interne şi externe ale organizaţiilor sunt mai diverse şi mai accesibile ca oricând.
Comunicarea strategică
Comunicarea strategică în cadrul unei organizaţii reprezintă modalitatea de integrare a comunicării în sfera problemelor de afaceri. "Comunicarea strategică presupune existenţa unei relaţii cauză-efect între activităţile de comunicare şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Aceasta înseamnă că programele de comunicare contribuie la realizarea activităţilor strategice ale organizaţiei într-o manieră cuantificabilă."[1] Mai mult, natura integrată a comunicării strategice sporeşte capacitatea actorilor interni ai organizaţiei de a participa la îndeplinirea obiectivelor acesteia. P.A. Argenti consideră comunicarea ca fiind soluţia prin care angajaţii pot deveni mai productivi, iar interacţiunea creată conferă managementului o mai mare credibilitate în rândul angajaţilor.[2] În plus, comunicarea deschisă este considerată ca fiind un factor critic pentru asigurarea satisfacţiei locului de muncă.[3] Obiectivele comunicării, care fac parte din programul comunicării strategice "reprezintă încercări de a modifica sau dezvolta nivelul de cunoaştere a audienţei, modul în care audienţa primeşte subiectele discutate şi comportamentul acesteia."[4] Aceste eforturi sunt similare mecanismelor de schimbare/îmbunătăţire a capacităţilor cognitive, atitudinilor sau comportamentelor membrilor unei organizaţii. Mai departe, obiectivele comunicării pot fi interpretate ca activităţi comunicaţionale necesare organizaţiei pentru exprimarea necesităţilor agenţilor atât interni, cât şi externi. Problema cea mai importantă în acest caz o reprezintă însă forma pe care o poate lua comunicarea strategică şi punctul de plecare al acesteia.
Modelul Comunicării Strategice propus de Argenti reprezintă o aplicaţie practică şi directă a comunicării reale. Modelul prezentat în Fig. 2.1 reprezintă o colecţie de variabile inter-relaţionate care descriu un proces continuu, ciclic. Prima variabilă a procesului o constituie organizaţia în sine, care are forţa de a comunica şi determina credibilitatea să bazată pe percepţiile diverşilor agenţi. Cu ajutorul acestor informaţii, organizaţia îşi va comunica mesajul sau mesajele împreună cu imaginea dorită. Este cu mult mai uşor să se comunice cu persoane familiare sau cu organizaţii cunoscute a avea o opinie favorabilă. Resursele (temporale, financiare şi umane) necesare atingerii acestor obiective trebuie bine determinate. După aceea, mesajul este creat ţinându-se cont atât de intenţia emiţătorului cât şi de caracteristicile audienţei sau receptorilor. Analiza audienţei este adesea o variabilă ignorată dar care, tratată cu mai multă atenţie, poate asigura succesul procesului de comunicare. În momentul analizării audienţei, trebuie găsite răpunsuri la câteva întrebări: Care este componenţa audienţei? Care este numărul membrilor? Sunt aceştia interni sau externi? Care este pregătirea acestora şi care sunt informaţiile de care dispun sau au nevoie pentru a putea înţelege şi eventual să reacţioneze la mesajul pe care îl transmitem? Cum vor interpreta aceştia mesajul? Iar lista întrebărilor poate continua...
Combinarea analizei mesajului şi audienţei va permite alegerea canalului şi psihologiei adecvate realizării procesului de comunicare. Numărul de canale de comunicare disponibile în prezent este aproape nelimitat. Cu toate acestea, în momentul alegerii canalului, trebuie cunoscute şi înţelese diferitele capacităţi de transmitere a informaţiei prin intermediul acestuia. Capacitatea unui canal de comunicare este influenţată de posibilitatea acestuia de a transmite sensuri diferite în mod concomitent, de a facilita feedback-ul, şi de a concentra informaţiile în mod individual, pentru fiecare agent în parte.[5] În momentul alegerii canalului de transmitere a mesajului trebuie luate în calcul şi alte elemente cum ar fi timpul, proximitatea şi confidenţialitatea. O altă decizie importantă care trebuie luată în momentul transmiterii mesajului se referă la psihologia care trebuie adoptată. Cea mai bună abordare, directă sau indirectă, ar trebui determinată pornindu-se de la combinarea scopului transmiterii mesajului şi analiza audienţei. Psihologia directă implică prezentarea ideii principale urmate de explicaţii, în timp ce prin psihologia indirectă se prezintă explicaţiile, după care urmează ideea principală. În cultura organizaţionala occidentală se practică majoritar psihologia directă.


Figura 2.1 - Comunicarea strategică
Sursa: Argenti, P.A, Corporate Communication, 1998.
Trebuie totuşi reamintit că psihologia care va fi utilizată trebuie să ţină cont de obiectivele comunicării şi să se bazeze pe o analiză anterioară a audienţei. După transmiterea mesajului, procesul comunicării nu poate fi considerat încheiat fără a se identifica şi evalua feedback-ul. În funcţie de concluzia la care se ajunge, alt sau alte mesaje pot fi necesare.
Una dintre variabile care nu este surprinsă în model este zgomotul de fond sau bruiajul. Oricum, schema surprinde doar etapele procesului comunicării strategice, pornind de la modelele prezentate în Capitolul 1.[6]
Activele intangibile şi stocul relaţional
Activele intangibile sunt definite de obicei ca resurse non-fizice cu valoare economică pentru orice entitate juridică. Valoarea acestora este cel mai uşor a fi surprinsă atunci când raportările financiare nu corespund sau nu se suprapun cu evaluarea de piaţă a organizaţiei, sau atunci când firma îşi pierde accesul legal la sursele de valoare. Imaginaţi-vă: (1) un spital sau un grup de medici din care face parte şi cel mai bun chirurg din lume (ce s-ar întâmpla cu valoarea spitalului sau grupului daca acest chirurg ar pleca), (2) patentele unui inginer sau copyright-urile unui cântăreţ de renume (ce s-ar întâmpla cu valoarea organizaţiei dacă drepturile proprietarului ar fi vândute?), (3) "avantajele" care rezultă din încrederea pieţei în anumite mărci (de ex. Bayer pentru aspirină, Adidas pentru echipamente de sport, IBM pentru IT, BMW şi Volvo pentru automobile etc.), şi (4) valoarea cercetării şi dezvoltării care conferă un avantaj competitiv pentru organizaţia în cadrul căreia se desfăşoară. În prezent, standardele naţionale şi internaţionale contabile permit estimarea şi înregistrarea în contabilitatea firmelor a unora dintre activele intangibile. Unele tipuri de active intagibile nu pot fi înregistrate în mod oficial în raportările financiare. Această excludere se bazează pe faptul că evaluarea sau estimarea valorică a unor astfel de procese este prin natura ei prea subiectivă. Acesta este cazul cercetării şi dezvoltării şi a capitalului uman în general.
Stocul relaţional se defineşte ca fiind totalitatea relaţiilor ce se stabilesc atât în interiorul cât şi în exteriorul unei organizaţii şi care afectează atât organizaţia cât şi pe membrii acesteia. Stocul relaţional mai poate fi definit atât ca abilitatea de a dezvolta dar şi de a întreţine relaţii interpersonale care au un efect benefic asupra tuturor părţilor implicate (atât interne cât şi externe). Acest stoc relaţional trece printr-o perioadă critică întrucât puţini manageri ştiu cum să investească, investesc în el sau contribuie la dezvoltarea acestuia. "A sti că relaţiile interumane contribuie la prosperitatea organizaţiei este un lucru; a stabili şi încuraja dezvoltarea acestor relaţii este un lucru cu totul şi cu totul diferit".[7] Cu alte cuvinte, stocul relaţional rezultă atât din stabilirea şi menţinerea unor parteneriate, înţelegeri sau acorduri de tip "câştig-câştig" cât şi din abordarea acestora din perspectiva "give and take" sau "câştig-pierdere". Totuşi, iese din discuţie o abordare de genul ultimelor două în cazul "stocurilor relaţionale pozitive". Jim Smith, vicepreşedinte şi director de operaţiuni la Avnet Electronics Marketing, grup al Avnet Inc., susţine că responsabilitatea menţinerii angajaţilor motivaţi şi productivi cade în sarcina conducătorilor şi managerilor, iar comunicarea este vitală în cadrul acestui proces. În cea mai mare parte dintre cazuri, organizaţiile nu recunosc şi/sau nu sunt de acord cu existenţa stocului relaţional şi a comunicării care îl insoţeşte ca fiind un activ intangibil. Câteva studii au relevat faptul că aptitudinile comunicaţionale stau la baza succesului înregistrat de angajaţi. De exemplu, în cadrul unui studiu la care au participat 430 de directori de marketing şi de personal, comunicarea a fost plasată pe locul întâi ca importanţă[8], în mod similar altui studiu desfăşurat în cadrul a 5000 de firme din SUA. Acesta din urmă a ajuns la concluzia că aptitudinile de comunicatori ale preşedinţilor de firme reprezintă factorul decisiv în atingerea obiectivelor.[9] Un alt studiu derulat de The Graduate Management Admission Council a relevat faptul că cei 2000 de studenţi participanţi din 91 de şcoli de afaceri au plasat comunicativitatea pe locul întâi în rândul atributelor pe care ar trebui să le aibă pentru a deveni un manager de succes.[10] Concluziile au fost similare şi în cazul studiului desfăşurat în rândul a 1000 de directori[11], care au considerat comunicarea ca fiind cea mai importantă activitate în derularea afacerilor. Ţinând cont de concluziile enunţate, putem susţine contribuţia pe care o au atât comunicarea cât şi elaborarea unui plan de comunicare strategică la creşterea capitalului social dar şi la atingerea obiectivelor organizaţiei.
Eforturile recente de comensurare a capacităţii inovatoare a unei organizaţii, şi astfel de a beneficia de "avantajul primului care face mutarea", se bazează pe conceptul de valoare a colaborării capitalului intelectual.[12] Similar lui Baruch Lev de la Stern School of Management din cadrul New York University care propune o abordare dublă a capitalului uman, putem descrie stocului relaţional din două perspective: a creatorilor de valoare şi a celor care distrug (sau reţin) valoarea. Categoriile noilor active intangibile includ achiziţiile clienţilor, inovaţiile, activele nerecunoscute în contabilitate (de ex. bibliotecile, înregistrările, reţelele de distribuţie, acordurile de cooperare, drepturile de mediu etc).
Activele intangibile în general şi stocul relaţional în particular sunt importante în momentul de faţă pentru managementul comunicării strategice datorită schimbărilor înregistrate în interiorul pieţelor. În primul rând, noile canale de informare au permis accesul la acestea a actorilor diferitelor pieţe. De exemplu, email-ul şi informarea continuă prin intermediul Internetului asupra unor produse, servicii şi procese, uniformizează diferenţele dintre firmele mari şi cele mici, reprezentând canale foarte ieftine de informare şi cu o acoperire globală. Demers şi
Lev[13] au ajuns la concluzia că eficienţa listelor de distribuţie şi atractivitatea website-urilor sunt direct proporţionale cu evaluările de piaţă ale organizaţiei. În al doilea rând, şi dependent de primul, cultura "mondială" a comunicaţiilor organizaţionale a devenit extrem de flexibilă, reducând într-o măsură considerabilă impactul economic al informărilor prin rapoartele anuale tradiţionale şi prin raportările financiare clasice.
De o importanţă capitală este modul în care aceste noi canale şi practici determină discutarea valorii intangibile a sistemului comunicării strategice în rândul participanţilor la o anumită piaţă. Prin evaluarea şi comunicarea surselor capitalului intangibil al unei organizaţii, aceasta poate influenţa atât comportamentul membrilor săi cât şi nivelul rezultatelor obţinute. Comportamentul (contribuţia) membrilor se măsoară prin indicatori financiari tradiţionali/clasici - profitabilitate, rata cifrei de afaceri şi preţul acţiunilor. Cu toate acestea, conform Ernst & Young, estimările intangibile includ inovaţiile, calitatea, relaţiile cu clienţii, capacitatea de management, alianţele, tehnologia, valoarea mărcilor, relaţiile dintre angajaţi, şi aspecte de mediu şi comunitare. Dintre aceşti nouă factori, Ernst & Young consideră inovaţiile, calitatea managementului şi relaţiile dintre angajaţi ca fiind factorii cei mai importanţi şi a căror îmbunătăţire determină în cea mai mare măsură creşterea valorii de piaţă. În cadrul Simpozionului SEC din 1996[14] s-a susţinut ideea că estimările non-financiare reprezintă indicatorii de bază pentru evaluarea performanţelor interne.[15] Ernst & Young susţine că aproximativ 45% din valoarea de piaţă a unei firme poate fi direct legată de performanţele non- financiare, pe primul loc situându-se capitalul uman şi capacitatea managementului, din care 35% pot fi asociate deciziilor investitorilor. Investor Relations Business susţine că cifra de mai sus este mai mare în realitate, ajungând până la 85% din valoarea de piaţă.[16] Analiştii au început deja să utilizeze indicatori non-financiari pentru a evalua firmele[17] datorită incapacităţii raportărilor financiare de a furniza informaţii asupra surselor de valoare în cadrul organizaţiilor. În opinia lui Batchelor[18], ar trebui creat un nou formular care să permită firmelor să îşi prezinte activele intangibile deţinute, valoarea acestora, şi, în viitor, modul în care sunt gestionate aceste active. În 1977, procesul raportării activelor intangibile a avut o importanţă capitală pentru succesul Coca-Cola (90% din valoare), Microsoft (85%), Intel (62%), General Electric (54%) şi Exxon (14%).[19] Fără nici o îndoială, importanţa activelor intangibile variază în funcţie de industrie; cu toate acestea, Handy[20] susţine că valoarea întregii afaceri poate fi de până la 20 de ori mai mare decât valoarea activelor tangibile. Unii autori indicau în 1999 că, din punct de vedere statistic, factorul cel mai important în diferenţierea câştigului faţă de pierdere îl reprezintă includerea angajaţilor în strategia firmei, comunicarea organizaţională devenind o strategie a firmei. Tot aceştia consideră că activele intangibile constituie adesea cel mai adecvat indicator în evaluarea performanţelor viitoare şi a creării de valoare în cadrul organizaţiei. De aceea activitatea de comunicare a unei organizaţii ar trebui planificată şi măsurată cu scopul de a o îmbunătăţi şi de a o raporta ca pe un activ intangibil şi/sau un factor de bază în componenţa capitalului social.
În prezent, 70-85% din locurile de muncă se regăsesc în sectorul serviciilor, ale cărui resurse constau în principal din active intangibile. Aceste tipuri de investiţii ar trebui considerate ca active chiar dacă valoarea lor economică poate fi pusă sub semnul intrebării. Sveiby susţine că "Banii reprezintă un echivalent pentru efortul uman, iar sistemul de contabilitate vechi de 500 de ani nu mai poate surprinde noile procese vitale din cadrul organizaţiilor ale căror active sunt majoritar non-monetare şi intangibile. Este necesar un nou echivalent".[21]
Figura 2.2 - Modelul european al managementului calităţii
Sursa: Tapiero, C. S., 1996 (Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London)



Adaptând modelul propus de Tapiero se poate schiţa un alt model, cel al influenţei comunicării strategice asupra procesului de afaceri. Asigurarea şi întreţinerea unor relaţii de încredere reprezintă o bază sigură pentru recuperarea investiţiilor realizate de către organizaţie. În acest sens ar trebui cercetate asociaţiile angajaţilor şi sindicatele. Raportul cercetătorilor Davenport şi Pearlson22 au relevat faptul că o anumită firmă al cărui obiect de activitate îl reprezenta realizarea de produse destinate direct consumului nu permitea angajaţilor să lucreze pe teren decât după un an de muncă în interiorul firmei. În opinia lor, această perioadă permite noilor angajaţi să conştientizeze şi să înţeleagă cultura firmei, să exerseze diversele protocoale ale firmei şi să stabilească relaţii, toate acestea întârind stocul relaţional al firmei. A se vedea şi exemplul României unde noul angajat, din cauza goanei după câştiguri imediate, este aruncat în relaţiile cu exteriorul,          fără să cunoască                  firma                            şi cultura acesteia,  să            cunoască clienţii     şi/sau
furnizorii. În acest caz, greşelile sunt inerente. Rezultatele sunt uşor de bănuit: greşeli cu un grad diferit de mărime. În ochii angajatorului, angajatul este vinovat. În realitate este invers...
Подпись: 22 Davenport, T. H., Pearlson, K., Two Cheers for the Virtual Office, Sloan Management Review, 39 (4), pp. 51-65.

Organizaţiile trebuie să câştige legitimitatea în faţa agenţilor interni şi externi ai săi, să creeze loialitate şi să dea un sens eforturilor depuse de aceştia. Mai mult, legitimitatea organizaţiei poate fi câştigată numai prin dezvoltarea unor relaţii prin comunicraea strategică. În acest sens, Hobson Brown, Preşedinte al Russell Reynolds Associates, spunea că "Totul în această firmă merge din cauza stocului relaţional".
Figura 2.3 - Modelul influenţei comunicării strategice asupra procesului afacerilor





Încercarea de a crea o imagine stocului relaţional se suprapune cu demersurile din literatura managementului calităţii care vizează identificarea unui cadru care să permită modelarea capitalului comunicării strategice. Sintetizând concluziile la care au ajuns Deming, Covey şi Senge în momentul definirii calităţii ca fiind preponderent relaţională putem defini calitatea ca fiind procesul continuu de stabilire şi întreţinere a unor relaţii prin evaluarea, anticiparea şi satisfacerea necesităţilor declarate şi manifestate. Chiar şi atunci când firma işi exprimă deschis intenţiile de a acţiona în mod corect, şi să işi structureze produsele/serviciile în aşa fel încât să işi satisfacă clienţii, există totuşi mari semne de întrebare asupra capacităţii lor de a stabili şi întreţine relaţiile necesare.
Modelul european al managementului calităţii prezintă procesele de afaceri ca fiind motorul prin care organizaţiile îşi utilizează aptitudinile angajaţilor pentru a înregistra rezultate pozitive. Acest model ilustrează faptul că rezultatele afacerilor, satisfacerea necesităţilor agenţilor interni şi externi (clienţi, angajaţi etc) şi impactul asupra societăţii sunt direct legate de conducere, politică şi strategie, alocarea resurselor şi calităţii proceselor de afaceri.[22]
Modelul european susţine comensurarea necesităţilor agenţilor, a obiectivelor organizaţiei, a practicilor existente şi a satisfacţiei agenţilor. Congruentele conceptuale dintre acest model şi cel prezentat în Fig. 2.3 sunt clare: ambele modele sunt interesate de crearea unei valori intangibile derivate din calitatea unui proces interpretat/perceput din punctul de vedere al satisfacerii necesităţilor diferiţilor agenţi. Modelul european al calităţii prezintă un cadru de conducere al procesului de afaceri. Modelul comunicării strategice asigură o structură pentru planificarea şi realizarea unei comunicări efective a iniţiativelor organizaţiei. Din aceasta cauză au fost combinate elementele celor două modele: pentru a se putea crea un model al capitalului comunicării strategice.
Acest model ilustrează faptul că tocmai valoarea intangibilă a sistemului comunicării strategice este cea care asigură utilizarea eficientă şi efectivă a oamenilor şi a resurselor în procesul afacerilor, conducând în final la obţinerea rezultatelor aşteptate. Modelul capitalului comunicării strategice include patru mari componente: sistemul comunicării strategice, procesul afacerilor, rezultatele afacerilor şi feedback-ul agenţilor interni şi externi. În final, comunicarea rezultatelor determină extinderea sau restrângerea resurselor alocate de către organizaţie.
Sistemul comunicării strategice în acest ultim model reprezintă activul intangibil rezultant din stabilirea unor obiective individuale în ceea ce priveşte comunicarea strategică. (vezi Fig. 2.1). Sistemul comunicării strategice a fost conceput ca un instrument general prin intermediul căruia se definesc şi urmăresc iniţiativele organizaţiei. Această perspectivă a sistemului comunicării strategice necesită efectuarea unei analize a contextului sau mediului de afaceri şi a membrilor audienţei, atât interne cât şi externe.
Organizarea sistemului comunicării strategice influenţează procesul de afaceri fie prin "alinierea" sau prin "non-alinierea" resurselor umane sau de altă natură ale organizaţiei în desfăşurarea acestui proces. De aceea, dacă o organizaţie înregistrează un succes în implementarea comunicării strategice (adică deţine o valoare intangibilă), va remarca cu siguranţă şi un efect pozitiv asupra eficienţei şi eficacităţii procesului de afaceri. Din contră, daca o firmă fie nu implementează un sistem de comunicare strategică, sau îl implementează într-o manieră care lasă de dorit (adică atrage costuri intangibile), va înregistra un efect negativ asupra procesului afacerilor.
Procesele de afaceri reprezintă valoarea adugată sau dedusă din capacitatea firmei de a satisface necesităţile agenţilor interni şi externi organizaţiei. Comunicarea eficientă, sau lipsa acesteia, în cadrul proceselor de afaceri la nivelul fiecărui agent, influenţează nivelul satisfacţiei şi, mai departe, rezultatele. De exemplu, daca o firmă comunică tuturor agenţilor o calitate superioară a proceselor, cu siguranţă că îi va satisface într-o mai mare masură, ceea ce, în mod automat, va determina rezultate pozitive. În acest model, rezultatele afacerilor sunt definite dintr-o perspectivă mai largă, reprezentând capacitatea firmei de a răspunde cerinţelor agenţilor, fie investitori, creditori, clienţi, angajaţi etc.
O componentă importantă a acestui model o reprezintă bucla feedback-ului prin intermediul căreia se transmite nivelul de satisfacţie al agenţilor asupra procesului de afaceri. Apare astfel deosebit de importantă identificarea feedback- ului, aceasta permiţând evaluarea eficienţei comunicării procesului de afaceri. În plus, o situaţie fericită ar fi aceea în care unul dintre agenţi oferă feedback-ul, fără ca acesta să îi fi fost cerut. Acest efort ciclic care rezultă în urma feedback-ului permite firmelor să-şi monitorizeze iniţiativele comunicaţionale în încercarea continuă de întărire a relaţiilor sale cu audienţa.
După cum s-a menţionat mai sus, întărirea acestor relaţii este direct legată de extindere sau restrângere pe piaţă (de ex. Ernst & Young, Coca-Cola, Microsoft, Intel etc.). Acest model susţine ideea conform căreia rezultatele slabe ale firmei vor determina un nivel redus de resurse atrase, după cum rezultatele pozitive vor atrage un flux important de resurse. Fluxul de resurse va fi determinat de gradul de comunicare dintre agenţii interni şi externi ai firmei, ca un rezultat al sistemului de comunicare al firmei, de "capitalul intelectual" al angajaţilor, de stocul relaţional care determină munca în echipă sau individuală, având ca principal obiectiv optimizarea proceselor de afaceri astfel încât produsele şi serviciile oferite să corespundă aşteptărilor agenţilor.
Acest model susţine existenţa unei valori intangibile, asociate sistemului comunicării strategice. Ideea de bază este că în cadrul firmelor există o valoare intangibilă rezultantă a sistemelor de comunicare care nu poate fi surprinsă în contabilitatea clasică, dar care influenţează într-o mare masură agenţii interni şi externi firmei. Astfel, este dificil a se obţine rezultate pozitive în cadrul procesului de afaceri fără a se conştientiza existenţa şi necesitatea dezvoltării stocului relaţional.
În opinia unor autori[23], în teorie, comunicarea strategică are 12 dimensiuni. În practică, toate aceste caracteristici sau dimensiuni pot fi sau sunt complet neglijate de cei care ar trebui să ţină cont de ele. Oamenii nu pot fi acuzaţi de rea voinţăpentru că lumea afacerilor este morală numai la suprafaţă. În plus, de foarte multe ori, aceste dimensiuni nici nu pot fi atinse în interiorul unei firme datorită lipsei de interes, de bani etc. Iar ideile de mai jos reprezintă modul în care ar trebui să se comporte cei implicaţi în afaceri.
Comunicarea reprezintă "sângele unei firme". Obiectivul principal al comunicării în cadrul unei organizaţii este de a determina şi antrena angajaţii în desfăşurarea activităţilor strategice ale firmei. Astfel, organizaţiile trebuie să aibă capacitatea de a identifica, trimite, primi, şi înţelege rapid informaţii strategice credibile şi relevante. Dar pentru punerea rapidă în practică a unei strategii, pentru realizarea unor schimbări operaţionale sau de cultură sau pentru atingerea unor noi obiective este nevoie şi de altceva: conştientizarea, înţelegerea şi acceptarea intenţiilor strategice ale firmei de către agenţii acesteia. Deciziile asupra strategiilor şi politicilor trebuie să ţină cont de existenţa comunicării şi de restricţiile impuse de aceasta, iar instrumentele utilizate şi comunicarea în sine trebuie să fie orientate către priorităţile strategice ale organizaţiei.
Ceea ce se comunică trebuie să fie credibil. Iar la baza credibilităţii stă integritatea; baza integrităţii o reprezintă constanţa şi corespondenţa totală dintre comunicare şi conducere. Crearea credibilităţii reprezintă o activitate care presupune integrarea canalelor de comunicare oficială, semi-oficială şi neoficială. Modul prin care o organizaţie îşi conduce afacerile şi le prezintă celorlalţi este deosebit de important, dar impactul comunicaţional nu este niciodată egal sau mai mic decat impactul deciziilor şi acţiunilor firmei respective.


Comunicarea se dezvoltă prin demnitate şi respect reciproc; acestea două constituie baza pentru crearea şi consolidarea unor relaţii de încredere şi responsabilitate. Organizaţiile în interiorul cărora există astfel de relaţii se vor bucura de un angajament intern cu mult mai ridicat, depăşind astfel firmele sau organizaţiile în care nu există astfel de relaţii. În ultimă instanţă, succesul unei organizaţii depinde de efortul conjugat, inspirat şi discreţionar al propriilor angajaţi. Întrucât comunicarea caracterizată prin demnitate şi respect reciproc stabileşte relaţii de încredere şi responsabilitate între oameni, aceasta stă la baza efortului menţionat şi asigură succesul firmei.
4.  Fluxul informaţiilor strategice
Informaţia este moneda comunicării. După cum fluxurile de capital creează bunăstare, aşa şi fluxurile rapide şi constante de informaţii strategice întăresc şi contribuie la bunăstarea organizaţiei. Firmele trebuie să întreţină şi să susţină fluxuri sistematice de informaţii relevante, credibile, periodice - în amonte, aval şi în interiorul structurii sale - astfel încât să utilizeze toate resursele necesare îndeplinirii obiectivelor strategice. Aceasta implică o angajare totală în conducerea firmei, aplicarea tehnologiilor adecvate şi larga participare şi sprijinul din partea angajaţilor. Fluxurile informaţionale ascendente sunt critice, receptivitatea conducerii la încrederea în informaţii negative în special, fiind o reflecţie a încrederii pe care o are în oameni. Indiferent de sens, fluxurile de informaţii strategice în cadrul unei organizaţii reprezintă un barometru al capacităţii concurenţiale.
Sistemul comunicării interne a unei organizaţii necesită o perspectivă şi o orientare spre exterior. Bineînţeles, strategia reprezintă modalitatea prin care o organizaţie cooperează cu mediul său extern - clienţi, competitori, furnizori, precum şi cu guvernele şi comunităţile în cadrul cărora activează. Indivizii şi echipele din cadrul unor organizaţii care doresc implementarea unei strategii trebuie să înţeleagă nu numai strategia în cauză, ci şi motivele implementării acesteia şi măsurile care să îi asigure succesul. Numai un sistem de comunicare ancorat în mediul extern al firmei poate furniza informaţiile necesare asigurării unei reuşite a strategiei respective. Orientarea spre exterior poate include chiar spaţiile politicii publice şi ale organizaţiilor de binefacere; în totalitatea lor, informaţiile care sunt legate de exterior trebuie să fie echilibrate, strategice, şi credibile.
Un sistem performant de comunicare depinde de pregătirea, energia şi capacitatea de participare a angajaţilor unei organizaţii. Fiecare angajat trebuie să aibă unul sau mai multe roluri în cadrul procesului de comunicare. Toţi angajaţii trebuie să aibă responsabilităţi clar definite pentru comunicarea verticală (ascendentă sau descendentă) şi pentru cea laterală, adecvate poziţiei ocupate. Aceste responsabilităţi trebuie să vizeze atât primirea şi transmiterea de informaţii cât şi crearea de relaţii care conduc la o comunicare rapidă, credibilă şi strategică. Prin responsabilităţi ar trebui stabilite informaţiile care pot fi comunicate, cui, când, cum şi de ce. Responsabilităţile ar trebui să includă de asemenea şi consecinţele reale sau potenţiale îndeplinirii sau neîndeplinirii acestora. Un mediu comunicaţional stabil ar trebui să încurajeze şi să recompenseze angajaţii pentru comunicarea activă din cadrul organizaţiei şi ţinând totuşi cont de informaţiile sau mesajele pe care aceştia le comunică.
Ascultarea stă la baza unei bune comunicări. O bună comunicare nu este foarte bine sugerată printr-un anunţ elocvent sau mustrare persuasivă; îmbracă mai degrabă forma unei conversaţii echilibrate sau discuţii consistente. Deşi comunicarea poate exista şi fără ascultare, cu toate acestea, în cazul comunicării care implică ascultarea, nu se poate vorbi despre ascultare fără o adevărată receptare şi o înclinaţie reală de a reacţiona în urma informaţiilor sau mesajelor comunicate. Adevărata ascultare implică mai mult decât o tăcere politicoasă şi atenţie atunci când vorbeşte cineva. Este mai degrabă o capacitate, o abilitate, o reflectare a credinţei că învăţarea de la alte persoane poate reprezenta o bună investiţie a timpului petrecut în ascultarea acelei persoană. Necesită o acceptare intelectuală şi o dorinţă de învăţare de la diferiţi oameni de-a lungul vieţii.
Prin recunoaşterea rolului vital al fiecărui angajat în procesul de comunicare, organizaţiile trebuie să se asigure că toţi angajaţii au capacitatea, deţin instrumentele şi se bucură de sprijin pentru îndeplinirea responsabilităţilor lor. Instruirea şi practica vor depinde de natura domeniului de activitate dar şi de necesităţile particulare ale individului şi organizaţiei; în oricare dintre cazuri, acestea vor asigura persoanelor ocupate capacitatea de a comunica rapid şi competent. Instrumentele adecvate vor include atât tehnologiile existente cât şi resursele utilizate în cazul comunicării obişnuite. Sprijinul pentru comunicare va include un aflux de informaţii strategice, acordarea de timp, canale de comunicare ascendentă, şi facilităţi fizice care să asigure o bună comunicare; mai presus de toate, trebuie să includă respect şi să aibă la bază ideea bunei credinţe, astfel încât să "nu fie ucis solul pentru mesajul adus". Fără acestea, nici o organizaţie nu se poate aştepta ca angajaţii să comunice la momentul oportun, în mod clar şi într-o manieră credibilă.


Structura şi procesul comunicării ar trebui să reflecte faptul că aceasta este un mijloc, şi nu un scop. Obiectivul fundamental al comunicării este acela de a creşte performanţa afacerilor derulate de către organizaţie. Comunicarea poate fi considerată de succes numai atunci când permite şi impulsionează angajaţii în alinierea sarcinilor lor cu cele strategice ale organizaţiei. O preocupare deosebită pentru partea artistică a comunicării sau pentru dicţie poate distrage atenţia de la problemele delicate ale afacerilor. Responsabilităţile şi instrumentele pentru comunicarea strategică ar trebui distribuite în întreaga organizaţie, astfel încât fiecare angajat să participe la acest proces. În faţa problemei de a alege între centralizarea sau descentralizarea funcţiei de comunicare, se poate aprecia că cea de-a doua permite un contact mult mai des cu managerii de la acelaşi nivel sau niveluri diferite.
Evaluarea reprezintă un aspect vital al oricărui sistem performant de comunicare strategică şi, de aceea, trebuie considerată cu atenţie şi interes. Există un mit conform căruia tot ceea ce este important într-o organizaţie trebuie să fie, şi poate fi măsurat; integritatea, perseverenţa, munca în echipă, rapiditatea şi alte atribute ale culturii de viaţă, toate să fie măsurate. Importanţa sau valoarea comunicării strategice nu reprezintă neapărat un subiect care să fie supus măsurătorilor; prin definiţie, aceasta reprezintă întotdeauna şi în mod precis, valoarea strategiei, a schimbărilor sau a obiectivelor în scopul cărora este utilizată. În aceeaşi manieră ar trebui tratate şi aspectele tactice sau ordinare ale comunicării. Mai degrabă, măsurarea comunicării ar trebui să se concentreze asupra eficienţei sale în ceea ce priveşte direcţia strategică, astfel încât să o adapteze la schimbările de situaţii, să angajeze managementul în derularea sarcinilor asociate comunicării superioare, să stabilească bazele responsabilităţilor şi să evidenţieze progresul înregistrat. Cel mai bun proces de evaluare nu vizează numai comunicarea oficială, ci şi pe cea semi sau neoficială. Acestea se concentrează asupra efectelor şi nu asupra producţiei sau factorilor de producţie. Nu îşi propun să evalueze gradul de conştientizare, înţelegere, acceptare şi angajament; reflectă doar obiectivul fundamental al comunicării care funcţionează ca o punte între strategie şi îndeplinirea acesteia.
Mai mult decat orice noutate din management, perfecţionarea continuă reprezintă un efort continuu pentru obţinerea unor rezultate superioare. Este atât un obicei personal cât şi profesional, un angajament individual şi organizaţional, de a schimba, progresa şi dezvolta. Fără perfecţionare se ajunge la o situaţie de stagnare, iar creşterea încetează. Filozofia, procesele şi instrumentele din literatura de specialitate oferă mijloace numeroase care asigură îmbunătăţirea comunicării strategice, dar toate necesită o anumită receptivitate în ceea ce priveşte perfecţionarea. Timpul şi celelalte resurse alocate unui program bine conceput şi urmărit de perfecţionare continuă vor asigura recuperarea investiţiei lor cu mult peste iniţial. Dar mai presus de toate, aceste procese trebuie să fie conduse de necesităţile




[1]  Potter, L. R., The Ten-Step Strategic Communication Plan, 1999 Yearbook of Global Communication, Madrid, Spain, October, 1998, p. 14.
[2] Argenti, P.A., Corporate Communication, Ed. Irwin McGraw-Hill, Boston, 1998, p.17.
[3]  Garters, R., What People Want From Work, New Zealand Management, vol. 48, no. 2, 2001, pp. 50-51.
[4]   Devereaux Ferguson, S., Communication Planning: An Integrated Approach, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999, p. 37.
[5] Daft, R.L., Understanding Management, The Dryden Press, New York. 1995, p. 74.
[6] După cum se menţiona în Capitolul 1, zgomotele de fond sau bruiajele reprezintă tot ceea ce poate influenţa în mod negativ transmiterea şi interpretarea sau inţelegerea mesajului. Bruiajele pot fi atât de natură fizică cât şi perceptuală. O sursă evidentă de natură perceptuală este cea reprezentată de filtrele mentale. Toate experienţele din viaţă şi
percepţiile rezultante ale unui individ constituie un filtru mental aparte. Din această cauză, necesitatea identificării şi masurării feedback-ului               este                                                                                                  deosebit de    importanta.
Utilizarea modelului de mai sus poate reprezenta, chiar                    fără a se   lua în    considerare
influenţele bruiajelor, o modalitate de comunicare eficientă a obiectivelor strategice ale organizaţiei.
[7]  Prusack, L., Cohen, D., How to invest in social capital, Harvard Business Review,
Harvard Business School Press, 79 (1), June 2001, p. 87.
[8]  Edge, A. & Greenwood, R., How Managers Rank Knowledge, Skills and Attributes Possessed by Business Administration Graduates, AACSB Bulletin, October, 1974, pp. 30-34.
[9]  Margerison, C., Kakabadse, A., How American Chief Executives Succeed. New York, American Management Association, 1984.
[10] Stolzenberg, A., et al. Abandoning the Myth of the Modern MBA Student, Selections, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Autumn, 1986, pp. 9-21.
[11] Hildebrandt, H., Bond, F.A. & Miller, E.L., An Executive Appraisal of Courses Which Best Prepare One for General Management, Journal of Business Communication, Winter, 1982, pp. 5-15.
[12] Entovation International News, 2001.
[13] Demers, E. & Lev, B., A Rude Awakening: Internet Value-Drivers în 2000, [Online]. Adresa Internet: http://www.stern.nyu.edu/~blev/newnew.html [Vizitat pe 6 septembrie 2001].
[14] US Securities and Exchange Commission on Intangible Assets.
[15]  ***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11.
[16] ***, Companies May Be Unwittingly Ignoring the Bulk of Their Asset Value, Investor Relations Business, 1999, vol. 4, p. 4.
[17]  ***, Intangibles Becoming Tangible Part of Investment Decision, Investor Relations Business, 1999, vol. 31, no. 3, p. 11.
[18] Batchelor, A., Is the Balance Sheet Outdated? Accountancy, vol. 123, no. 1266, 1999, p .81.
[19] Booth, R., The Measurement of Intellectual Capital, Management Accounting-London, 1998, vol. 76, no. 10, pp. 26-28.
[20] Handy, C., Time for Inspirational Measures, Management Today, 1996, vol. 86, no. 11, p. 27.
[21]  Sveiby, K-E., The New Organizational Wealth, Managing and Measuring Knowledge- Based Assets, San Francisco, Berrett-Koehler, 1997, p. 3.
[22] Tapiero, C.S., 1996, Management of Quality and its Control, Chapman and Hall, London, 1998, p. 52.
[23] Thomas, J. L., The Twelve Dimensions of Strategic Internal Communication, 2000.
5. Claritatea şi puterea mesajelor
Claritatea reprezintă una dintre necesităţile desfaşurării unei comunicări excelente. Absenţa clarităţii conduce la confuzie, nemulţumiri, frustrări şi chiar la haos. Mesajele clare trebuie tratate cu atenţie astfel încât să nu intre în conflict cu celelalte mesaje. Deşi sunt des repetate, sunt doar câteva la număr. Mesajele clare şi consecvente asigură un echilibru între simplicitate şi complexitate, sunt exprimate cu o economie de cuvinte dar cu o multitudine de sensuri. Limbajul utilizat este acela al oamenilor obişnuiţi în conversaţiile zilnice. Întrucât mesajele clare sunt adresate îngrijorărilor şi necesităţilor ascultătorilor, acestea iau mai mult forma unei conversaţii decât a unei mustrări sau unui enunţ. În fine, mesajele clare sunt coerente, consecvente şi complete; ele îşi recunosc limitele, îşi explică raţiunile de utilizare şi sunt adresate oricărei probleme de fond apărute în urma enunţării lor.

loading...