marți, 28 februarie 2017

Comunicarea eficientă

Tags

Comunicarea eficientă, în ambele sensuri, presupune exprimarea conţinutului şi a intenţiei, vorbind în limbajul logicii şi al emoţiei - aceasta din urmă fiind de departe cu cel mai mare efect de motivare. Este inutil să folosim mintea pentru a domina inima. Acţionăm mai mult pe baza a ceea ce simţim decât pe baza a ceea ce gândim. Dacă nu întreţinem sentimente armonioase între noi, vor apare bariere emoţionale. Comunicarea este în primul rând o chestiune de încredere şi de acceptare a ideilor şi sentimentelor celorlalţi. Dacă reuşim să lăsăm la o parte spiritul de adversitate, normele sociale, atenţia exagerată pentru construirea propriei imagini, economisim multă energie şi timp.
La rădăcina celor mai multe probleme de comunicare se află probleme de percepere sau de credibilitate. Fiecare vede lumea prin prisma sistemelor proprii de referinţă - influenţate de sentimente, convingeri şi comportament. Cele mai multe probleme de credibilitate pot fi rezolvate dacă cel puţin una dintre părţile implicate îşi dă seama că la bază se află o problemă de percepţie.
Comunicarea este un proces care necesită priceperea de a folosi empatia, în care se testează realitatea, în care indivizii încearcă să clarifice aşteptările dintr-o relaţie şi separă oamenii de problemă, concentrându-şi atenţia asupra intereselor comune, inventariind opţiuni din care să câştige toţi cei implicaţi, insistând asupra folosirii unor criterii obiective.
     
Unii oameni utilizează frecvent doar tactici ale ascultării empatice, ca:
·         imitarea conţinutului (cea mai puţin eficace);
·         reformularea conţinutului;
·         reflectarea sentimentală;
·         reformularea conţinutului  şi reflectarea sentimentală.
Aceste tactici au eficienţă doar dacă decurg din dorinţa sinceră de a înţelege. Deprinderea modului empatic de comunicare transcende tehnicile şi necesită mult timp - pe care mai târziu îl economiseşte.
Rezultă nivele  de răspunsuri de genul:
·         răspunsuri în manieră "autobiografică";
·         evaluăm (suntem sau nu de acord);
·         examinăm (punem întrebări din perspectiva subiectivă);
·         sfătuim (dăm sfaturi, pornind de la propria experienţă);
·         interpretăm (căutăm să ne reprezentăm oamenii, să ne explicăm mobilurile lor, comportamentul lor, bazându-ne pe propriile noastre motivaţii şi comportamente).
Atitudini utile:
·         Presupun că eşti de bună credinţă; nu pun la îndoială sinceritatea sau echilibrul tău mental.
·         Ţin la relaţia noastră şi doresc să rezolvăm această diferenţă de percepţie. Te rog ajută-mă să văd lucrurile din punctul tău de vedere.
·         Nu am nimic împotrivă să fiu influenţat de părerile altora şi sunt pregătit să mă schimb.


Comportamente utile:
·         Ascultă ca să înţelegi.
·         Vorbeşte ca să fii înţeles.
·         Începe dialogul de la un punct comun de referinţă sau de la un punct asupra căruia sunteţi de acord şi apropie-te încet de chestiunile în dezacord.

Nivele uzuale de ascultare:
·         Ignorarea interlocutorului.
·         Prefacerea că-l ascultăm.
·         Ascultarea selectivă.
·         Ascultarea cu atenţie (activă, reflexivă).
·         Ascultarea empatică - mod de a asculta cu intenţia de a înţelege (mai întâi a asculta, pentru a înţelege cu adevărat).
*         înseamnă o înţelegere cât mai deplină, cât mai profundă la nivel intelectual şi afectiv;
*         presupune mult mai mult decât a înregistra, a reflecta sau a înţelege cuvintele rostite (experţii susţin că 10% din comunicare se face prin intermediul cuvintelor, 30% prin sunete şi 60% prin limbajul corporal);
*         presupune perceperea sentimentelor, semnificaţiilor, ascultarea limbajului comportamental - folosind ambele emisfere cerebrale, primind mesaje din intimitatea interlocutorului, înţelegând premisele partenerilor;
*         riscuri: devii vulnerabil (pentru a exercita o influenţă trebuie să te laşi influenţat).
În esenţă, după ce înţelegem partenerul, căutăm să fim înţeleşi. Pentru a face o prezentare eficientă comunicăm empatic cu intelectul lui, ştiind că el ştie că i-am înţeles intenţiile, obiectivele, temerile. Punem accent pe elementul uman, în aceeaşi măsură cu cea acordată elementului financiar, tehnic - deschizând larg uşa soluţiilor creative, descoperind noi alternative, dezvoltând relaţia interpersonală prin acumularea de încredere.
Comunicarea eficientă necesită abilităţi, iar dezvoltarea lor necesită practică. Dorind să exprimăm atât conţinutul cât şi intenţia, învăţăm limbajul logicii şi al emoţiei - acesta din urmă fiind de departe cel mai puternic şi cu cel mai mare efect de motivare. Ascultăm întâi cu ochii şi cu inima şi abia apoi cu urechile. Căutăm să înţelegem intenţia comunicării fără prejudecată. Acordând timp şi răbdare, încercând mai întâi să înţelegem şi exprimându-ne sincer sentimentele, ajungem să ne prezentăm punctul de vedere începând prin a demonstra o înţelegere clară a celorlalte puncte de vedere. Comunicarea este mai mult o chestiune de încredere şi de acceptare a celorlalţi, a ideilor şi sentimentelor lor, a faptului că sunt diferiţi şi că, din punctul lor de vedere, ei au dreptate - şi mai puţin una de intelect.
Iniţiativele se concentrează pe crearea unui spirit de cooperare prin îmbunătăţirea procesului de comunicare, în special pe pregătirea oamenilor pentru abilitatea de a asculta şi de a-şi explica în mod clar punctul de vedere.
Expresiile se schimbă; în loc de "aşa stau lucrurile", spunem "aşa văd eu lucrurile", în loc de "uite cum e" spunem "după părerea mea…" etc. Când suntem în dezacord cu cineva , în loc să spunem "Eu am dreptate şi tu greşeşti" vom spune "Eu văd lucrurile altfel. Dă-mi voie să îţi împărtăşesc felul în care le văd eu."
Pentru a pune un diagnostic, în orice situaţie, putem începe prin a înţelege în prealabil cerinţele, preocupările, forţele, tensiunile şi situaţia partenerilor pentru a oferi soluţii de natură să le satisfacă necesităţile şi neajunsurile, să creeze punţi între necesităţile oamenilor implicaţi şi serviciile-produsele oferite, şi apoi colectarea faptelor pentru a înţelege situaţia.(10)

Chestionar pentru  comunicare eficientă în afaceri

Elimină, la fiecare întrebare, variantele care nu constituie răspunsul tău.

Dacă te-ai implica în acţiunea "Comunicarea eficientă", ai face-o pentru:

·         venit suplimentar
·         independenţă financiară
·         a avea propria afacere
·         mai mult timp liber
·         dezvoltare personală
·         a-i ajuta pe alţii
·         a întâlni oameni noi
·         pensionare
·         lăsarea unei moşteniri

Care este prioritatea ta numărul unu?
…………………………………………………………………
De ce ai ales-o pe asta?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
De ce e importantă pentru tine?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Care sunt consecinţele în cazul în care nu te-ai implica în această prioritate a ta ?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
De ce te-ar  îngrijora asta?
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………

Dacă prioritatea ta numărul unu ar deveni subiect de dezvoltare, ai dori să te implici pentru că:
·         ai nevoie de prieteni adevăraţi
·         ai nevoie de sprijin material şi moral
·         ai nevoie de spaţiu de afirmare a propriei personalităţi
Dacă ar fi să avem acţiuni comune, ce domeniu ai prefera?
·         -
·         -
·         -
Dacă ai avea greutăţi, cu ce crezi că te-am putea ajuta?
·         -
·         -
·         -
Dacă viaţa e grea uneori, ce am putea face pentru "a o mai îndulci"?
·         putem colabora în cadrul acţiunii comune "Comunicarea şi prietenii ei" - pe care o putem contura în comun
·         putem identifica modele şi exemple utile, pe care le putem adapta
·         altceva (precizare) ………………………………………….
Dacă insuccesele membrilor societăţii noastre sunt frecvente, cum am putea acţiona pentru ca experienţa pozitivă acumulată să fie cunoscută şi aplicată pe scară mai largă?
·         prin acţiuni publice, gen "Exemple pozitive semnificative" - la care să contribuim şi noi
·         prin acţiuni individuale, gen "Cunosc exemple pozitive şi îmi propun să vorbesc despre ele cu prietenii şi cunoscuţii"
·         altceva ………………………………………………………
Dacă faima noastră este aparent "negativă", cum ar trebui să acţionăm pentru a o transforma în "pozitivă"?
·         cu curaj şi profesionalism
·         cu inteligenţă şi perseverenţă
·         cu încredere în "steaua noastră"
Dacă viaţa e frumoasă şi merită trăită cu bucurie, ce am putea face pentru a şti şi alţii despre bucuriile noastre, mari sau mici?
·         întâlniri virtuale comune
·         articole într-o posibilă revistă virtuală comună
·         altele………………………………………………………
Dacă înaintea noastră există numeroase obstacole, ce am putea face pentru ca viaţa să fie mai plină de succese?
·         să analizăm cu înţelepciune  propria viaţă
·         să învăţăm de la alţii
·         altceva………………………………………………………
Dacă nu avem succes personal la nivelul aşteptărilor, cum am putea acţiona pentru a ne alătura succesului altora?
·         prin Acţiunea "Comunicarea şi prietenii ei"
·         oferte deschise publice
·         altele………………………………………………………
Dacă nici unul dintre subiectele pe care le-ai abordat cu perseverenţă nu a dat de succes, cum ar putea alţii să se alăture nouă - pentru a valorifica experienţa acumulată?
·         prin acţiuni comune
·         ………………………………………………………………
·         ………………………………………………………………
Unde este succesul societăţii în care trăim?
·         la noi
·         la alţii
·         alt răspuns (detaliaţi)………………………………………

Cum să faci o impresie pozitivă

·         Ai grijă ca primele tale 10 cuvinte să fie importante. Ex.: "Vă mulţumesc că    v-aţi făcut timp să vă întâlniţi cu mine, domnule…", "E o plăcere ca să vă întâlnesc personal, doamnă…".
·         Creează-le celorlalţi o bună dispoziţie. Priveşte-i în ochi şi zâmbeşte.
·         Păşeşte hotărât. Cei mai mulţi dintre noi se bucură să fie înconjuraţi de oameni energici.
·         Foloseşte un limbaj potrivit cu situaţia. Alege-ţi cuvintele cu grijă.
·         Nu-ţi drege glasul.

Imaginea profesională

Bărbaţi:
·         Întotdeauna purtaţi o cămaşă bine călcată, cu mânecile lungi, la costum.
·         Încheiaţi nasturii la costum.
·         Verificaţi dacă pantofii vă sunt curaţi.
Femei
·         Când vă alcătuiţi garderoba profesională, nu puteţi da greş cu costumele de bună calitate în culori bleumarin, gri, gri închis sau negru. Cum cele mai multe culori de bluză pot fi purtate la birou, alegeţi culori care se asortează cu costumul.
·         Când vă îmbrăcaţi, echilibraţi accesoriile: nasturii, cataramele, ochelarii, eşarfa, bijuteriile.
Bune maniere la locul de muncă
·         Eticheta faţă de oaspeţi. Stabiliţi contactul vizual cu vizitatorul, întâmpinaţi-l cu o strângere de mână şi sfârşiţi întrevederea la fel, rostiţi numele vizitatorului atunci când îl întâmpinaţi
·         Reguli pentru fumători. Dacă există şi numai un singur nefumător în apropiere, nu fumaţi. Dacă nu există scrumiere, înţelegeţi că în zonă nu se fumează.
·         Nu întârziaţi niciodată la o întâlnire.
·         Purtaţi-vă înţelept cu superiorii. Politeţea este de nepreţuit în orice împrejurare. Trataţi cu acelaşi respect cu care doriţi să fiţi tratat.
·         Vorbiţi frumos. Limbajul vulgar nu este niciodată acceptabil. Dacă cineva vorbeşte grosolan, ignoraţi-l sau plecaţi. Nu vă coborâţi la nivelul lui.

Salutul şi prezentările

·        Ridicaţi-vă în picioare.
·        Menţineţi contactul vizual.
·        Zâmbiţi.
·        Spuneţi-vă numele.
·        Strângeţi mâna interlocutorului la începutul şi la sfârşitul întrevederii.

Arta conversaţiei

·         Începerea unei conversaţii. Puneţi întrebări deschise, la care răspunsul să nu poată fi un simplu da sau nu. Fiţi sincer interesat în ceea ce întrebaţi şi în răspunsul primit.
·         Fiţi un bun ascultător. Număraţi până la doi după ce interlocutorul a terminat de vorbit. Găsiţi aceeaşi "lungime de undă". Parafrazaţi.
·         Rămâneţi stăpân pe conversaţie. Fiţi deschis şi prietenos. Asumaţi-vă riscuri. Fiţi sincer interesat. Acceptaţi oamenii aşa cum sunt.

Arta integrării în societate

·        Eticheta invitaţiei
Gazda - trimite invitaţii cu şase săptămâni înainte, fixând o dată până la care ar fi de dorit confirmarea acceptării invitaţiei.
Invitatul - răspunde la invitaţie cât mai curând posibil, eventualul refuz ar fi de preferat să fie personal - în scris sau la telefon.
·        Trucuri pentru a trece peste teama de societate:
Înainte de a vă duce la o recepţie gândiţi-vă la persoanele care vor fi acolo şi întăriţi-vă convingerea de a conversa cu ele.
Citiţi limbajul trupului. O persoană care stă singură într-un colţ se va bucura de companie. Grupurile de trei sau mai multe persoane pot fi, de asemenea, abordate.
Dacă nu cunoaşteţi pe nimeni, luaţi iniţiativa.
Nu rămâneţi printre ultimii. Mai bine ca celorlalţi să le pară rău că aţi plecat, decât să le pară rău că aţi stat prea mult.
·        Colegialitatea între femei şi bărbaţi
Saluturile şi prezentările. În cazul în care un bărbat se întâlneşte cu o femeie, în cazul în care ea nu ia iniţiativa, se cuvine ca acesta să-i întindă mâna. Mănuşa trebuie scoasă înainte de a saluta.
Ridicarea în picioare. Când un bărbat şi o femeie iau împreună o cină, femeia apreciază în general faptul că bărbatul se ridică în picioare atunci când ea pleacă pentru un moment de la masă, şi atunci când se întoarce.
Bunele maniere pe stradă. Bărbatul este apreciat dacă merge spre marginea trotuarului.




Elemente care vizează excelenţa

·        Personalul. Personalul este valoarea supremă fiindcă membrii săi sunt cei care programează şi realizează totul.
·         Sinele. Schimbarea şi îmbunătăţirea trebuie să înceapă cu noi înşine, cu lucruri pe care le putem controla direct.
·         Stilul. Stilurile participative generează inovaţie, iniţiativă şi devotament, dar şi mult comportament imprevizibil.
·         Priceperile. Priceperile care se referă la delegare, comunicare, negociere şi autoconducere sunt fundamentale pentru atingerea performanţelor înalte şi pot fi învăţate şi dezvoltate prin studiu şi pregătire continui.
·         Viziune şi principii împărtăşite. Un acord asupra îndeplinirii sarcinilor, din care să câştige toată lumea, în care părţile au aceeaşi viziune bazată pe aceleaşi principii; dă libertate părţilor să facă ceea ce şi-au propus să facă.
·         Structura şi sistemele. Avem relaţii de interdependenţă cu mulţi oameni, iar interacţiunea necesită o structură şi nişte sisteme în stare de echilibru - la nivele ridicate de productivitate.
·         Sistem de informare despre deţinătorii de risc, pentru a lua decizii înţelepte.
·         Sistem eficient de compensare financiară şi psihică, care recompensează cooperarea sinergică şi creează un spirit de echipă.
·         Programe de pregătire eficientă şi dezvoltarea personalităţii, în care pregătirea e controlată mai puţin de sistem şi mai mult de "elev", adică acesta e liber să progreseze în ritmul său propriu şi să aleagă metodele pentru atingerea scopului agreat de ambele părţi.
·         Recrutarea şi selectarea oamenilor în interesul tuturor părţilor, potrivind experienţa de muncă a individului cu modul de a atinge succesul pe care îl solicită activitatea.
·         Descrierea postului pentru a capta cât mai multe dintre interesele şi priceperile oamenilor, şi a prevedea noile posibilităţi de creştere, având un oarecare grad de autonomie în alegerea metodelor pentru obţinerea rezultatelor dorite.
·         Comunicarea. Întrevederile între patru ochi pentru a definitiva acordul câştig/câştigi asupra îndeplinirii sarcinilor, alături de întâlnirile personalului, cu ordini de zi orientate spre acţiune, un sistem de consemnare a sugestiilor venite de la angajaţi şi de recompensare a ideilor care duc la economii, politicile şi procedeele uşilor deschise, interviurile anuale pentru promovări rapide, studiile bazate pe opinii anonime sau şedinţele ad-hoc de brainstorming, sunt cheia comunicării eficiente în organizaţie - mai ales dacă sunt organizate pe baza unui scop şi a unei viziuni însuşite de toţi.
·         Strategia care reflectă scopul mărturisit, resursele disponibile şi situaţia pieţei, înnoită frecvent pentru a reflecta schimbările condiţiilor externe.
·         Supravegherea tendinţelor generale din interiorul şi exteriorul unei organizaţii, pentru a fi siguri că strategia, viziunea, sistemele, sunt aliniate cu realităţile exterioare şi pentru a anticipa  şi pregăti schimbările dorite.(7,8)

Autocunoaşterea

Creşterea interioară a unui individ
Facem deseori tentative de a scurta procesele naturale înlocuind prioritatea cu rapiditatea, inovaţia cu imitaţia, caracterul cu machiajul, competenţa cu simularea ei. La modul general nu există scurtături în procesul de dezvoltare a priceperii profesionale, a minţii, a caracterului. Viaţa, ca proces, are etape-proces de creştere şi dezvoltare. Este imposibil să încalci, să ignori sau să scurtezi un proces natural de dezvoltare - fără să rezulte dezechilibre, frustrare etc. Procesul implică acceptarea faptului că suntem la un anumit nivel şi refuzul de a pretinde că suntem la orice alt nivel. În viaţă nu putem simula multă vreme fără a fi descoperiţi. 
Creşterea poate fi din punct de vedere intelectual, emoţional etc. Dacă nu putem controla corpul şi dorinţele lui, ne va fi greu să controlăm ce spunem sau să ne depăşim pasiunile şi emoţiile. Când totul e în regulă, imaturităţile pot să nu fie detectate niciodată. Când apare oboseala, problemele, presiunile financiare etc. putem să ne prefacem, să ne descurcăm, să ne autoînşelăm chiar, pentru un timp scurt. Cei mai mulţi dintre noi, la fel ca şi cei cu care trăim şi muncim, ştim cum suntem de fapt în interior. Ca să avem o relaţie armonioasă cu cei din jurul nostru este necesară tăria emoţională, care deschide calea spre ascultare - iar aceasta implică răbdare, deschidere şi dorinţa de a înţelege şi riscul de a fi influenţat, schimbat. Până nu avem, nu posedăm ceva, nu putem dărui cu adevărat. În paralel cu înţelegerea faptului că legea echilibrului impune să oferi întâi, să oferi răbdare şi înţelegere, constatăm că:
·         Progresul e un proces natural; ceea ce semeni aceea culegi.
·         Suntem fiecare la alt nivel, în altă poziţie a procesului de progres în domeniul fizic, social, emoţional, intelectual şi spiritual.
·         Comparaţiile sunt periculoase şi generează nesiguranţă. Siguranţa interioară nu vine din exterior. Părerile, obiceiurile şi modele sunt capricioase, mereu schimbătoare. Comparaţiile şi împrumuturile încurajază căutarea scurtăturilor, împrumutarea de putere din surse exterioare, generează complacere şi vanitate pe de o parte şi descurajare şi dispreţ de sine pe de alta. Nu putem baza fericirea cuiva pe rezultatul altuia; ar fi util să-i comparăm pe oameni cu propriul potenţial şi să apreciem eforturile lor de a-l atinge.
·         Nu există scurtături. Încercarea de a fi totul pentru toţi va avea ca rezultat faptul că vom pierde respectul tuturor şi respectul de sine.
·         Ca să ne perfecţionăm trebuie să începem din punctul în care ne aflăm, nu din cel dorit sau în care se află altcineva. Am putea exersa puţin mai mult: puţin mai multă răbdare, înţelegere sau curaj, mărindu-ne treptat capacitatea în aceste direcţii, prin disciplină şi efort zilnic.
·         Introspecţia ne ajută să ne înţelegem corect slăbiciunile şi puterea noastră de a le depăşi. Unii nu ştim care ne sunt priorităţile şi de unde să începem. Tiparul şi procedeul cuiva pot fi diferite de ale noastre.
Lucrurile mari se împlinesc cu mijloace mici. Începerea zilei cu o victorie personală asupra ta însuţi e un mod foarte bun de a renunţa la vechile deprinderi şi de a-ţi forma altele noi. Capacitatea de a face mai mult şi de a ne îndeplini sarcinile mai bine va creşte cu cât exersăm mai mult disciplina de a face mai mult. Vom deveni rezultatul deciziilor, planurilor şi scopurilor noastre şi nu ale toanelor şi împrejurărilor noastre.
Avem posibilitatea de a trăi, în mintea noastră, toare evenimentele noastre chiar înainte de a ajunge la ele în realitate. Putem să trăim toate provocările înainte ca ele să apară. Putem face faţă ambiţiilor, egoismului, înclinaţiilor negative, supărării, amânării, iresponsabilităţii prin delegarea unei singure părţi din noi şi dobândirea unei puteri interioare, înainte ca acest lucru să se întâmple în realitate.
Nu avem succese publice de durată până nu obţinem succese personale. Câştigarea bătăliei personale înainte de a ieşi în public este o altă cheie pentru renunţarea la vechile obişnuinţe şi crearea altora noi. Mărim capacitatea de a crea şi de a renunţa la obişnuinţe cam în acelaşi mod în care creştem performanţele sportive. Nu putem alerga mai repede decât ne ţin puterile. Acumulăm puteri în mod treptat. Acumulând regulat, treptat, prin exersare zilnică, acumulăm rezerve pe care le putem mobiliza când e cazul.
Practic, putem face aşa:
· câştigăm perspectivă;
·         luăm câteva hotărâri şi angajamente în lumina acestei perspective. Avem capacitatea de a ne auto-depăşi, de a ne ridica deasupra momentului şi de a vedea ce se întâmplă şi ce ar trebui să se întâmple. Lucrurile care contează cel mai mult nu trebuie să fie la mila lucrurilor care contează cel mai puţin, spunea Goethe. Planificarea atentă ne ajută să ne menţinem simţul perspectivei, al scopurilor şi al priorităţilor bine ordonate.
Puterea de a fi puternici în momentele grele presupune:
·         să nu facem niciodată o promisiune pe care nu o putem ţine;
·         să facem promisiuni, angajamente şi să luăm hotărâri semnificative de a face lucrurile mai bine, de a fi mai buni şi să le împărtăşim cuiva drag;
·         să folosim cunoaşterea de sine şi să fim foarte selectivi când facem promisiuni;
·         să considerăm că promisiunile sunt o măsură a integrităţii noastre şi a încrederii noastre în noi înşine;
·         să nu uităm că deplinătatea noastră ca persoane, sau stăpânirea de sine, sunt baza succesului nostru în relaţia cu ceilalţi.
În strădania de a atinge maturitatea adevărată (curaj contrabalansat de precauţie) şi deplinătate, putem să:
·         ne oprim şi controlăm, măsurăm şi adunăm forţele, alegem starea de spirit şi alegem în mod proactiv reacţia, înainte de orice testare a unui comportament sau deprindere pe care ne-o dorim;
·         ne întrebăm: "Cum pot răspunde cel mai bine acestei situaţii?"
·         răspundem la întrebare, alegând să fim noi înşine aşa cum suntem când suntem cei mai buni;
·         alegem o expresie potrivită (totul e perfect sau oricare alta) ca să ne spunem că sistemul nostru de deprinderi şi sistemul nostru de valori sunt sincronizate - evitând astfel îndoieli şi opoziţii interne, crescându-ne şansele de reuşită;
·         ne întărim bunele intenţii şi hotărâri prin comportament pozitiv şi activ, prin acţiuni şi fapte concrete - putând schimba din ce în ce mai mult natura noastră;
·         facem faţă cu bine fiecărei noi provocări şi o depăşim, eliberând în interiorul nostru un nou fel de libertate, de putere, de capacitate de a ne avânta spre culmi la care nici nu visasem. (7,8,9,14)
Crezuri-ispite care ne pot distruge:

·         Avere fără muncă. Apar minciuni raţionale şi îndepărtări de natură.
·         Plăcere fără conştiinţă. Principala întrebare pe care şi-o pun întotdeauna cei imaturi, lacomi, egoişti este: "Ce câştig eu din asta?". Mulţi uită de simţul răspunderii, de conştiinţă. Independenţa este o poziţie intermediară pe drumul spre interdependenţă, care este starea cea mai matură. A învăţa să dai şi să primeşti, a trăi altruist, a fi sensibil şi atent faţă de alţii, cu simţ de răspundere socială în activităţile care ne aduc plăcere - iată idealul spre care tindem. E periculos să ne lăsăm traşi sau ademeniţi departe de legea naturală în absenţa conştiinţei. Conştiinţa este în esenţă locul în care se află principiile şi adevărurile perene, supraveghetorul intern în numele legii naturale.
·         Cunoaştere fără caracter. Dezvoltarea pur intelectuală în absenţa dezvoltării în aceeaşi măsură a caracterului e o prostie tot atât de mare ca şi dacă ai specializa un piroman în eficientizarea aprinderii caselor. Foarte des, în licee şi universităţi, uităm să ne concentrăm pe dezvoltarea caracterului tinerilor. Cu toţii ştim că bunătatea, cinstea, demnitatea, întrajutorarea şi integritatea sunt valori demne de apărat.
·         Comerţ (afaceri) fără moralitate (etică). Dacă ignorăm temelia morală şi permitem sistemelor economice să funcţioneze fără ea şi fără educaţie continuă, vor rezulta o societate şi nişte afaceri amorale, dacă nu imorale. Cinstea şi bunăvoinţa în afaceri sunt temelia sistemului liberei iniţiative. Toţi cei implicaţi într-o afacere  trebuie să câştige. Oamenii cu scopuri ascunse au pentru activităţile lor explicaţii raţionale şi justificări - în dezacord cu legile naturale.
·         Ştiinţă fără omenie. Dacă ştiinţa se reduce la tehnică şi tehnologie ea degenerează rapid într-o luptă a omului împotriva umanităţii. Deşi constatăm o dezvoltare rapidă a ştiinţei, toate vechile inegalităţi şi nedreptăţi sunt prezente.
·         Politică fără principii. Cheia sănătăţii unei societăţi este alinierea voinţei sociale şi a sistemului de valori cu principiile naturale.(7,8,9)

Condiţii ale împuternicirii

Cunoaşterea obiectivă utilizează, din păcate, presupuneri subiective.  Am putea încerca să clarificăm presupunerile noastre înainte de a dezvolta proiecte, strategii, sisteme. Concluziile corecte pot rezulta numai dintr-un raţionament consecvent bazat pe o presupunere corectă.
            Cadrul în care delegarea de autoritate devine posibilă este format din patru condiţii: acorduri câştig-câştigi, responsabilitate, autocontrol, sisteme şi structuri de sprijin.

·         Acordul câştig/câştigi. Acordul este un mod de a gândi şi de a interacţiona în echipă, un contract psihologic interferând cu toate contractele sociale, cu sistemul cultural, stabilit printr-un proces de comunicare sinergică între părţi, şi reprezintă înţelegerea clară şi devotamentul reciproc faţă de perspectivele următoarelelor cinci domenii:
·         Rezultatele aşteptate. Se precizează cantitatea şi calitatea, bugetul şi orarul, datele limită şi libertatea de a stabili cele mai bune metode şi mijloace în condiţiile asigurării devotamentului fiecăruia faţă de obţinerea rezultatelor dorite. Nu se supraveghează metodele şi mijloacele folosite.
·         Liniile directoare. Se comunică toate principiile, politicile şi procedurile considerate vitale pentru obţinerea rezultatelor dorite. Se precizează intedicţiile sau căile sortite eşecului pe care experienţa le-a identificat ca nefavorabile, cât şi nivelele de iniţiativă faţă de diverse răspunderi (aşteptare până la un ordin, studiu individual urmat de o recomandare proprie, acţiune şi raportare imediată, folosirea propriei judecăţi şi acţionarea în consecinţă etc.). Se accentuează mai puţin procedurile, astfel încât, la schimbarea situaţiei, oamenii să aibă posibilitatea de a funcţiona prin exercitarea propriei iniţiative.
·         Resursele disponibile. Identificarea resurselor financiare, umane, tehnice, organizaţionale disponibile pentru obţinerea rezultatelor dorite, precizând aranjamentele şi procesele structurale şi sistemice (informarea, comunicarea, pregătirea, precizări privind folosirea resurselor, limitări privind accesibilitatea, împărtăşirea experienţei etc.) - în interiorul şi înafara grupului.
·         Responsabilităţile. Definirea responsabilităţilor dă forţă acordului câştig/câştigi. Când oamenii participă la stabilirea standardelor nivelului acceptabil sau a celui excepţional al îndeplinirii sarcinilor, la specificarea evaluării modului îndeplinirii sarcinilor, a modului în care trebuie făcute rapoartele asupra progreselor şi ţinute sesiunile, în care fiecare dă seamă de cele aflate în răspunderea lui, ei devin profund responsabili. Rezultatele pot fi evaluate prin măsurare, observare şi discriminare, folosind discernământul mai degrabă decât aşa numitele măsurători cantitative sau obiective.
·         Consecinţele. Determinarea consecinţelor permite să ne dăm seama ce se va întâmpla când obţinem sau nu rezultatele dorite. Consecinţele pozitive pot include recompense (financiare sau sociale - recunoaştere, apreciere, avnsare, o nouă misiune, orar flexibil, gamă mai largă de responsabilităţi). Consecinţele negative pot include mustrări,  cursuri de pregătire etc.
·         Autocontrolul. În cadrul acordului câştig-câştigi oamenii se autoevaluează. Deoarece au înţeles dinainte şi foarte clar ce rezultate se aşteaptă şi ce criterii se folosesc pentru a evalua îndeplinirea sarcinilor, ei au cele mai bune condiţii pentru a se autoevalua. Managerul ajută, nu judecă oamenii. El pregăteşte oamenii când preiau noi sarcini şi responsabilităţi sau sfătuieşte în domeniul planificării carierei sau al dezvoltării profesionale, implică oamenii în stabilirea acordului câştig-câştigi şi le permite să aprecieze modul în care şi-au îndeplinit sarcinile.
·         Structurile şi sistemele utile. Iniţiatorii ar putea studia motivaţiile înainte de a alcătui structura, identifica şi clarifica presupunerile noastre înainte de a dezvolta strategiile şi sistemele. Ne putem asigura că structurile şi sistemele susţin acordul, astfel încât acesta să reziste în timp.
·         Responsabilitatea. Exercitarea responsabilităţii faţă de îndeplinirea responsabilităţilor se poate face prin autoevaluare pe baza criteriilor specificate în acordul câştig-câştig.(6,7,8)

Principiile îndeplinirii sarcinilor

Măsurând şi alcătuind un grafic al prestaţiei proprii, fiecare se face răspunzător şi se auto-motivează ca să se auto-perfecţioneze. Dacă măsori şi afişezi ceva, vei îmbunătăţi acel ceva. Folosind feedback-ul putem începe să controlăm procese care aparent sunt incontrolabile. Puţini oameni acceptă să se supună unui sistem de evaluare dacă nu fac parte dintr-un program sau dintr-o echipă (grup).
            Siguranţa vine din interiorul nostru, de la consecvenţa noastră faţă de sistemul propriu de valori. Dacă punem accent pe a fi eficace cu ceilalţi, ne vom adapta stilul, abilităţile, părerile. Echipele şi indivizii care caută şi folosesc un feedback obiectiv despre prestaţia lor deţin de obicei securitate internă, sunt mai deschişi, mai doritori să înveţe şi să se adapteze. Dacă îşi bazează securitatea pe surse interne invariabile (principii) îşi pot permite să fie flexibili şi vulnerabili la suprafaţă.
Îmbunătăţirile continue sunt necesare la toate nivelele: personal, interpersonal, mangerial şi de echipă. Dacă nu suntem demni de încredere, nu putem avea încredere la nivel interpersonal, nu îi putem împuternici pe ceilalţi. Încrederea redusă vine din prea multă duplicitate, ipocrizie, inconsecvenţă. Oamenii care îşi creează probleme prin faptele lor nu le pot rezolva cu vorbele lor. Strategiile autoconvingerii, vizualizării, susţinerii sunt necesare, dar insuficiente. Este nevoie de un real angajament la toate cele patru niveluri. Pot fi utile diferite feluri de evaluare.(8)

Acordul asupra îndeplinirii sarcinilor - formulează toate speranţele tuturor părţilor implicate. Precondiţiile sunt încrederea şi comunicarea. Frecvent, adevăratele scopuri şi sentimente sunt ascunse deoarece nivelul încrederii nu e suficient. Încrederea e o precondiţie pentru un bun acord asupra îndeplinirii sarcinilor, iar temelia încrederii este calitatea de a fi demn de încredere - sentimentul celorlalţi că tu îţi vei onora angajamentele. Se pot face acorduri acceptabile, deschise şi negociabile, pornind de la lucruri mici, urmărind ca procesul să se dezvolte treptat şi să refacă  încrederea.

Clarificarea speranţelor despre scopuri şi roluri este esenţa construirii unei echipe. O echipă este un eco-sistem. Ea are nevoie de un sistem de informare care se ocupă de întregul mediu. Dezvoltarea echipei şi individului se petrece dinăuntru înafară. Indivizii-parte se concentrează mai întâi  asupra schimbării pe care trebuie să o facă în ei înşişi şi apoi asupra extinderii la alte domenii de influenţă din echipă. E util să dezvoltăm un sistem de evaluare a resurselor umane, care ajută la monitorizarea tuturor celor implicaţi-interesaţi (prin studii de profil asupra oamenilor şi echipelor, cât şi a capacităţilor de diagnostic şi discernământ). Frecvent oamenii nu ştiu suficient de bine ce şi cum să facă, şi simt nevoia unor îmbunătăţiri.

Pentru a cunoaşte situaţia e utilă monitorizarea:
·         oamenilor (percepţiile, motivaţiile, valorile, deprinderile, capacităţile şi talentele); diagnosticarea punctelor forte şi punctelor slabe, discuţiile individuale, întâlnirile de grup, şedinţele cu uşile deschise, sistemele de înregistrare a sugestiilor, folosirea instrumentelor ştiinţifice care dau o imagine realistă a ceea ce se întâmplă cu oamenii, ne permit să cunoaştem sentimentele care au valoare de fapte pentru cei care le deţin (şi aceste fapte influenţează comportarea).
·         laturii formale a echipei (mediul fizic, tehnologia, strategia, structura, procedurile - toate bazate pe valorile, motivaţiile şi percepţiile oamenilor); e important să studiem tendinţele generale din sectorul nostru de interes şi să ne armonizăm punctele forte şi competenţele proprii cu întregul din care facem parte.
·         laturii informale sau culturii (valorile, normele, moravurile, speranţele şi presupunerile nescrise rezultând din interacţiunea in-divizilor cu echipa); când normele laturii informale sunt în conflict cu standardele laturii formale apar relaţii de adversitate - care conduc spre controlul şi direcţionarea oamenilor mai mult decât spre eliberarea potenţialului lor. Fiecare putem să ne schimbăm sistemul nostru personal, caracterul şi capacităţile noastre - putem fi sinceri şi integri, iar împreună cu restul echipei putem  schimba felul în care se fac echipele, se descriu posturile, se definesc responsabilităţile. Aşa cum organismul creează mecanisme defensive pentru a-şi păstra starea de bine, tot aşa poate reacţiona şi cultura echipei (organizaţiei). Dacă urmăm principiile corecte şi le integrăm în structură şi sistem, putem influenţa foarte mult cultura. Cultivând maturitatea, tăria de caracter şi acele abilităţi necesare pentru ca noi să devenim catalizatorii îmbunătăţirii culturii noastre, ajungem să ne auto-motivăm pentru a ne cultiva anumite abilităţi (deprinderi) şi trăsături de caracter solicitate de munca în echipă - care favorizează auto-controlul. Creăm structuri şi sisteme de sprijin şi ne oferim şansa de a răspunde regulat pentru consecinţe, pentru rezultate. Sunt necesare răbdare, autodisciplină şi timp. 
Uneori echipa este locul unde se întâlnesc şi interacţionează grupuri diferite, şi îşi împărtăşesc speranţele despre scopuri şi roluri într-o atmosferă armonioasă. Trebuie să fim conştienţi de cultura locală. Un contract social e mai puternic decât un contract psihologic, iar cultura este cel mai complex contract social. Valorile împărtăşite provin din explicitarea unor norme oarecum implicite.(8)
Implicarea este cheia implementării schimbării şi a creşterii devotamentului. Tindem să fim mai interesaţi de propriile noastre idei decât de ale altora. Dacă nu suntem implicaţi, este posibil să opunem rezistenţă schimbării.
            Eficacitatea nu depinde exclusiv de controlul din partea echipei sau de autocontrol. Ambele valori sunt vitale pentru eficacitatea echipei. Logica este mai degrabă de tipul "şi-şi", adică control din partea echipei şi autocontrol. În echipa în care funcţionează împuternicirea in-divizii deţin cunoaşterea, priceperile, dorinţa şi ocazia de a reuşi ca persoane într-un mod care duce la succesul colectiv al echipei. Echipele sunt organice, vii, în evoluţie, formate din oameni care se dezvoltă; necesită  atenţie şi răbdare în timp pentru ca să dea rezultate. Acordurile câştig-câştigi se bazează pe logica "şi-şi" care urmăreşte beneficiul ambelor părţi şi furnizează structura necesară împuternicirii în echipa care asigură câştiguri mai mari pentru participanţii activi, care si-au asumat o responsabilitate. În echipă se caută permanent soluţii care să fie o a treia alternativă, să fie creatoare şi în beneficiul maxim al tuturor. Echipa deţine "controlul", în timp ce toate părţile implicate lucrează împreună, în mod responsabil, pentru a crea rezultatele scontate. Toate părţile echipei sunt răspunzătoare una faţă de cealaltă pentru unitatea echipei. Eforturile sunt aliniate cu nevoile, iar echipa are capacitatea de a monitoriza şi sprijini îndeplinirea sarcinilor de către indivizi şi grupuri. Oamenii se simt responsabili pentru îndeplinirea unor sarcini importante şi nivelul încrederii e ridicat. Autocontrolul devine procesul practic în care indivizii planifică, execută şi controlează felul în care ei îşi îndeplinesc sarcinile în cadrul acordului comun. Dacă rezultatul scontat este acela ca indivizii să lucreze împreună eficient într-o cultură câştig-câştigi, în care nivelul încrederii e ridicat, trebuie create sisteme şi structuri de sprijin care să întărească aceste rezultate.
            Eficacitatea deciziilor depinde de calitatea şi de devotamentul oamenilor, iar devotamentul se obţine prin implicare. Procesul de schimbare oferă ocazia de a utiliza două treimi din energia noastră pe reducerea forţelor restrictive şi o treime pe creşterea forţelor motrice. Deoarece fiecare situaţie e diferită, putem întâi să studiem natura forţelor restrictive şi să încercăm transformarea cât mai multora dintre acestea în forţe motrice. Implicându-i şi pe alţii, eliberăm unele dintre forţele motrice fireşti aflate deja în oameni. Când forţele motrice propuse se sincronizează cu motivaţiile interne şi impulsurile membrilor echipei, avem o echipă care rezolvă problemele sinergic.
            Cultura în care nivelul încrederii e ridicat este creată de oameni integri (care fac promisiuni faţă de ei şi faţă de alţii, şi le ţin), maturi (echilibrează curajul şi respectul, sunt capabili să îşi exprime ideile şi sentimentele cu curaj echilibrat de respectul faţă de ideile şi sentimentele altora) şi cu mentalitatea abundenţei (presupun că există suficiente resurse pentru toţi, au o profundă preţuire pentru alţi oameni şi consideră că soluţiile care reprezintă o a treia alternativă au un potenţial nelimitat). Oamenii de caracter sunt liberi să interacţioneze cu autentică sinergie şi creativitate, nestingheriţi de îndoiala şi suspiciunea care pătrund în culturile în care nivelul încrederii e scăzut.
            Pentru ca echipa să funcţioneze membrii trebuie să deţină abilităţi fundamentale în domeniul comunicării (abilitatea de a-i înţelege profund pe ceilalţi şi de a fi înţeles de ei), al organizării (abilitatea de a planifica, acţiona şi face) şi cea a rezolvării sinergice a problemelor (abilitatea de a ajunge la soluţiile care reprezintă o a treia alternativă). 
            Există şapte categorii de inteligenţă care se pot măsura. Doar unul dintre acestea şapte - indexul verbal-matematic-logic - este folosit pentru determinarea coeficientului de inteligenţă. Celelalte şase - kinestezic, spaţial, interpersonal, creator şi estetic - pot fi şi ele măsurate. Cercetările arată că teoretic fiecare persoană ia cel mai bun punctaj la cel puţin una dintre aceste şapte categorii. Unul dintre avantajele folosirii unei auto-evaluări pentru măsurarea capacităţilor personale este că se obţin date înainte şi după test, iar controlul se mută din exterior în interior. Dacă se fac măsurări şi înregistrări, monitorizări, oamenii au tendinţa de a dori să se prezinte cât mai bine, să devină foarte pro-activi, foarte dinamici. Ceea ce se măsoară tinde să se îmbunătăţească.
            Un conducător strategic poate asigura direcţia şi viziunea, poate motiva şi construi o echipă bazată pe respect reciproc, ai cărei membri se completează unii pe alţii, dacă este preocupat mai mult de eficacitate decât de eficienţă, mai mult de direcţie şi de rezultate decât de metode, sisteme şi proceduri. Conducătorii echipelor pot face, pe baza unor principii sănătoase de creştere şi schimbare - centrate pe legile naturale din dimensiunea umană, care sunt tot atât de reale ca şi cele din dimensiunea fizică - în interiorul cercului lor de influenţă, printre altele:
·         Inventarul şi evaluarea eficacităţii persoanelor şi a echipei în domeniile: rezultate scontate, linii directoare, resurse, responsabilităţi, consecinţe.
·         Analiza schimbărilor în caracterul persoanelor, în abilităţile lor şi în domeniile de influenţă interdependente.
·         Crearea de acorduri câştig-câştigi cu supervizori sau cu subalterni, ţinând seama că dezvoltarea se petrece dinăuntru înafară.
·         Crearea şi întărirea sistemelor şi structurilor de sprijin în interiorul echipei.
·         Discuţii cu alţii, ofertă de exemple, de putere.

În procesul de rezolvare a problemelor e nevoie de un catalizator care să aducă energie, experienţă, disciplină. Principalele etape clasice ce pot fi parcurse sunt:
·         Strângerea datelor.
·         Diagnosticarea fenomenelor şi sistemelor.
·         Selectarea obiectivelor şi stabilirea priorităţilor.
·         Crearea şi analizarea alternativelor.
·         Selectarea uneia dintre ele (adoptarea deciziei).
·         Planificarea etapelor acţiunii pentru îndeplinirea acelei decizii.
·         Implementarea planificării.
·         Studierea rezultatelor prin compararea cu obiectivele.
Evaluarea resurselor umane începe şi se sfârşeşte deseori cu strângerea datelor, eventual şi puţin diagnostic - fără pregătire şi fără instrumente. Testarea şi evaluarea motivaţiei oamenilor, care este elementul esenţial în îndeplinirea sarcinilor, se mută din exterior în interior. Indivizii tind să devină pro-activi când încep să vadă că în viaţă există opţiuni. Apare un mai mare interes pentru viziunea pe termen lung şi o mai mare potrivire între oameni şi posturile lor, între nevoile personale şi cele de grup.(7,8)

Managementul speranţelor
Speranţele neclare, ambigui sau neîmplinite, speranţele contradictorii în privinţa rolurilor şi scopurilor, produc mari suferinţe şi numeroase probleme. Există speranţe contradictorii în aproape toate secvenţele vieţii: în proiecte, în relaţiile interumane, în interiorul fiecăruia, în interiorul grupurilor etc. Soluţia la problema speranţelor contradictorii este explicitarea tuturor speranţelor.
Fiecare individ intră într-o secvenţă de viaţă cu anumite speranţe implicite provenite din alte relaţii, din experienţele noastre anterioare, din alte "roluri"- multe dintre ele nebazându-se pe realităţi. Speranţele implicite, dorinţele omeneşti - odată făcute explicite - duc la înţelegere, la relaţii normale.
Soluţia globală la problema speranţelor este acordul asupra îndeplinirii sarcinilor, care este o înţelegere şi un angajament clar cu privire la toate speranţele tuturor părţilor implicate, legate de roluri şi scopuri. Se poate crea o situaţie în care toţi participanţii înţeleg acelaşi lucru în ceea ce priveşte speranţele.(8)

Trăsături ale oamenilor eficienţi
Ei învaţă mereu. Citesc, îi ascultă pe ceilalţi, sunt curioşi şi pun mereu întrebări, îşi extind mereu competenţa şi capacitatea de a face lucruri noi, îşi dezvoltă noi îndemânări, îşi descoperă noi interese, îşi dau seama de limite etc.
·         Ei cred în ceilalţi oameni.
·         Ei sunt dispuşi să contribuie la armonia lumii în care trăiesc.
·         Ei radiază energie pozitivă.
·         Ei consideră că viaţa este un joc minunat.
·         Ei sunt sinergici.
·         Ei exersează în vederea înnoirii de sine.()
Conducerea eficientă are următoarele nivele, însoţite de principiile lor cheie:
·         Personal - calitatea de a fi demn de încredere;
·         Interpersonal - încrederea;
·         Managerial - împuternicirea;
·         Organizaţional - alinierea.

Încrederea
·         A fi demn de încredere la nivel personal - calitate bazată pe caracter (ceea ce eşti ca persoană) şi pe competenţă (ceea ce poţi să faci).
·         A fi demn de încredere la nivel interpersonal. Dacă doi oameni au încredere unul în celălalt, ei se pot bucura de o comunicare bună, de empatie, sinergie şi o interdependenţă productivă. Dacă unul e incompetent, pregătirea şi dezvoltarea pot ajuta. Dacă unul are un defect de caracter trebuie să-şi crească siguranţa interioară şi să-şi reconstruiască relaţia de încredere. Încrederea în oameni permite împuternicirea mai degrabă decât controlul, realizarea de acorduri armonioase asupra îndeplinirii sarcinilor, armonizarea structurilor şi sistemelor - cu consecinţe pozitive asupra productivităţii şi eficienţei.(8)
Schimbarea deprinderilor (a amâna, a critica etc) şi tiparelor adânc înrădăcinate, învingerea puternicei forţe a deprinderilor, obiceiurilor şi culturii (legate de dorinţe şi pasiuni, mândrie şi aroganţă, aspiraţii şi ambiţii) doar prin formularea de noi scopuri este dificilă. Este nevoie de o profundă înţelegere a sinelui, a principiilor şi proceselor creşterii şi schimbării. Aceasta cuprinde evaluare, loialitate, perseverenţă şi permanentă autoverificare.
Vom reuşi dacă facem o abordare secvenţială, progresivă, naturală, pas cu pas a schimbării, adică:
·         Stabilim scopuri şi răspunderi clare, în acord cu legile naturale;
·         Stabilim eforturile şi costurile necesare;
·         Adunăm resursele necesare;
·         Stabilim legături (cu oameni şi programe) care să ne întărească şi să ne menţină responsabilitatea.
·         Aducem frecvent la cunoştinţa cuiva progresele noastre, pentru a avea o reacţie obiectivă la prestaţia noastră;
·         Îi învăţăm pe alţii ceea ce am învăţat;
·         Încurajăm raportarea progreselor înregistrate, în grupuri.(8)
Accelerarea dezvoltării de sine este un proces complex; printre fazele sale putem enumera:
·         Hotărâm să exersăm autodisciplina şi abnegaţia, controlând dorinţele şi pasiunile.
·         Hotărâm să lucrăm asupra caracterului şi competenţei, fiind ceea ce vrem să creadă ceilalţi că suntem şi nu lăsându-ne în voia dorinţelor şi pasiunilor, ajungând la mândrie şi aroganţă - jucând roluri şi folosind tehnici de manipulare.
·         Hotărâm să ne dedicăm talentele şi resursele unor scopuri nobile şi să îi ajutăm pe ceilalţi.
Dacă oamenii interpretează roluri timp destul de îndelungat, cedând în faţa propriei vanităţi şi mândrii, treptat se vor înşela pe ei înşişi. Vor fi zdruncinaţi de condiţii, ameninţaţi de împrejurări şi de ceilalţi, şi vor lupta să-şi menţină falsa faţadă. Dacă vor ajunge să accepte adevărul despre ei înşişi, conform legilor şi principiilor recoltei, îşi vor dezvolta treptat o idee mai corectă despre sine. Doar aparenţele nu vor fi niciodată satisfăcătoare; încercarea de a construi securitatea pe mode, proprietăţi sau simboluri ale rangului pot distruge. Trebuie să intereseze opiniile şi percepţiile celorlalţi ca să putem fi mai eficace în ceea ce-i priveşte, dar putem refuza să acceptăm opiniile lor ca pe nişte realităţi şi apoi să acţionăm sau să reacţionăm conform cu ele.

Consecinţe ale procesului de transformare:
·      lărgirea orizontului propriu;
·      înţelegerea mai profundă şi mai cuprinzătoare;
·      creşterea substanţială a încrederii în forţele proprii;
·      creşterea dorinţei de punere în aplicare a noilor deprinderi;
·      creştere evolutivă, cu efect semnificativ pozitiv.
A te concentra asupra personalităţii înaintea caracterului e ca şi cum ai încerca să dezvolţi frunzele în absenţa rădăcinilor. Auto-stăpânirea şi autodisciplina sunt rădăcinile bunelor relaţii interumane. Victoria personală precede victoria în public. Concentrarea asupra tehnicii seamănă cu încercarea de a absolvi şcoala învăţând pe dinafară. În absenţa profundei integrităţi şi a fundamentalei tării de caracter, adevărul va ieşi la lumină şi relaţiile interumane vor eşua. Caracterul este cel care comunică cel mai elocvent. Comunicăm mai mult prin ceea ce suntem decât prin ceea ce spunem sau facem.
Părerea pe care o avem despre noi înşine influenţează nu numai atitudinea sau comportamentul nostru, ci şi părerile despre ceilalţi. Dacă nu luăm în considerare părerea noastră despre noi şi despre ceilalţi, nu putem înţelege părerea celorlalţi despre ei înşişi şi despre propria lor lume. Necunoscând această părere, vom proiecta intenţiile noastre asupra comportamentului lor şi ne vom considera obiectivi. Când sursa principală a părerii pe care o persoană o are despre ea însăşi este oglinda socială (percepţiile şi paradigmele celor din jurul nostru), persoana poate confunda reflectarea în oglindă cu eul său real, începând să creadă şi să accepte imaginea din oglindă, şi chiar respingând unele opinii mai bune despre ea dacă acestea nu conţin distorsiunile pe care a ajuns să le accepte. Antidotul pentru o imagine de sine otrăvită este afirmarea, către o altă persoană, a valorii şi potenţialului potrivit. S-ar putea să fie nevoie să o privim cu încredere şi să o tratăm conform potenţialului şi nu conform comportamentului ei. Goethe a formulat astfel: "Tratează un om după cum este şi el va rămâne cum este; tratează un om aşa cum ar putea şi ar trebui să fie şi el va deveni aşa cum ar putea şi ar trebui să fie.". Aceasta înseamnă să-l tratăm cu respect şi cu încredere condiţionată. Dacă nu te cunoşti, nu ai control asupra ta, nu eşti stăpân asupra ta, e foarte greu să te placi. Adevăratul respect de sine vine din stăpânirea de sine, din independenţa autentică şi interdependenţa din care câştigă toţi cei implicaţi. (7,8)

Posibilităţi pentru productivitate crescută şi învăţare continuă
Uneori relaţiile noastre cu alţi oameni produc frustrare şi chiar durere. Putem trăi uneori mult şi bine cu durerea cronică produsă de lipsa de viziune, conducere sau bună administrare din viaţa personală, cu stânjeneala şi disconfortul cu care ne-am obişnuit deja. Când însă avem probleme în relaţiile  interumane suntem conştienţi de durere - deseori intensă şi acută - şi vrem să scăpăm de ea. Neînţelegând că durerea acută e rezultatul unei probleme cronice încercăm să tratăm simptomele cu tehnici ce promit rezultate rapide. Nu vom face decât să ascundem şi mai adânc durerea.
Eficienţa personală este baza eficienţei interpersonale. Tăria de caracter şi independenţa formează temelia interacţiunii autentice şi eficiente cu ceilalţi. Multe probleme răsar din relaţii defectuoase dintre parteneri.

Managerii abundenţei
Unii acţionează în ideea că resursele intangibile şi cele cunoscute la ora actuală sunt limitate şi au tendinţa de a gândi în termeni de adversitate sau de competiţie. Când apare, din siguranţa interioară, mentalitatea abundenţei (poate exista suficient pentru toţi), apare încrederea, generozitatea, dorinţa de a trăi cu bucurie şi de a-i invita şi pe alţii să trăiască la fel, capacitatea de a aprecia valoarea diferenţelor de orice fel. Unitatea apare ca unitate prin complementaritate, în care slăbiciunea unuia este compensată de puterea celuilalt. Se folosesc principiul de negociere câştig/câştig şi principiul de comunicare în care cauţi mai întâi să înţelegi şi abia apoi să fii înţeles. Oamenii nu forţează procesele naturale şi se bazează pe forţa lăuntrică.
Managerii abundenţei ştiu că suntem supuşi legilor naturii, că ceea ce semănăm aceea vom culege. Ei:
·         Se întorc adesea la izvorul principiilor, al siguranţei interioare generatoare de bunătate, încredere, fericire pentru succesele altora - care le permite să se reînnoiască, să crească şi să se dezvolte.
·         Cultivă obişnuinţa de a-şi perfecţiona  continuu mintea (prin citit mult şi atent, pentru creşterea disciplinei şi responsabilităţii), trupul şi inima. Întotdeauna există loc pentru cei capabili să îşi exercite iniţiativa şi să creeze valoare pentru ei înşişi - demonstrând că ei reprezintă soluţia la probleme.
·         Dau ajutor rămânând în anonimat, simţind că ajutorul dat este chiria pe care o plătim pentru privilegiul de a trăi în această lume.
·         Păstrează relaţii de durată, profunde cu alte persoane.
·         Sunt înţelegători cu ei înşişi şi cu alte persoane, trăiesc cu înţelepciune în prezent, pregătesc atent viitorul şi se adaptează uşor la situaţiile schimbătoare. Dau dovadă de simţul umorului, au disponibilitatea de a admite şi ierta greşeli şi capacitatea de a îndeplini cu plăcere tot ce le stă în putinţă.
·         Rezolvă probleme. Ştiu să separe, în discuţii, oamenii de probleme. Sunt sinceri şi se alătură creativ la rezolvări de probleme.(8)
Probleme cronice
Mulţi oameni sunt preocupaţi de rezolvarea rapidă a problemelor acute. Frecvent constată că problemele cronice se înrăutăţesc cu atât mai mult cu cât căutăm soluţii atrăgătoare rapide. Nu există rezolvări rapide ale problemelor cronice. Tendinţele personale ne însoţesc în organizaţiile noastre. Problemele individuale cronice devin probleme cronice ale organizaţiei când o masă critică de oameni aduc aceste probleme cu ei şi când valorile sociale încurajează remediile imediate şi soluţiile rapide pentru probleme dificile şi profunde.
Câteva exemple de probleme vindecabile prin schimbarea stării de spirit, prin clădirea încrederii şi revizuirea structurilor şi sistemelor:
·         Viziunea şi valorile nu sunt împărtăşite de toţi. Cultura îşi asumă viziunea şi valorile împărtăşite aşa cum sunt ele reprezentate de o declaraţie a scopurilor alcătuită, înţeleasă şi implementată de către toate nivelurile organizaţiei. Pentru a atinge eficienţa maximă, declaraţia scopurilor trebuie să se ocupe de toate cele patru nevoi umane fundamentale: nevoia economică - bani, nevoia socială - relaţii interumane, nevoia psihologică - creştere interioară, nevoia spirituală - de a contribui cu ceva la dezvoltarea societăţii.
·         Nu există o cale strategică unică de urmat. Vechile modele de planificare strategică consemnau scopuri, căi şi modalităţi. Noile modele cer oamenilor să folosească un set de principii şi valori cu care să creeze căi de atingere a scopurilor. Calea tradiţională este de a prevedea prin extrapolarea tendinţelor. O bună planificare strategică reflectă atât viziunea cât şi tendinţa generală. Pentru menţinerea unui echilibru e nevoie de judecată şi înţelepciune, de devotament faţă de sistemul de valori profunde împărtăşite - generatoare de siguranţă interioară.
·         Slaba aliniere între structura organizatorică şi valorile împărtăşite, între viziune şi sisteme, între structură şi sisteme. Simptomele acute ale acestei probleme cronice sunt conflictele interpersonale şi proastele relaţii interdepartamentale.
·         Stilul managerial inadecvat, neconform cu viziunile şi valorile împărtăşite. Când oamenii se trezesc într-o nouă tendinţă cu un nou sistem de valori care nu seamănă cu propriul lor stil, ei trebuie să se nască din nou, să se implice atât de mult în noul sistem de valori încât să fie "reprogramaţi" de către acesta. Înainte de a putea face schimbări avem nevoie de noi modele şi mentori. O comunitate poate tolera stiluri diferite când oamenii sunt ancoraţi în aceleaşi principii conducătoare.
·         Slabele abilităţi necesare folosirii unei viziuni adecvate. Unii nu ştiu să facă o delegare completă de putere, să folosească empatia pentru a afla punctul de vedere al celuilalt, să folosească sinergia pentru a crea o a treia alternativă, să pună la punct un acord asupra îndeplinirii sarcinilor pe principiul câştig/câştigi. Dezvoltându-şi abilităţile, poate creşte şi voinţa oamenilor, pot chiar să-şi schimbe stilul.
·         Încredere redusă. Calitatea de a fi demn de încredere implică integritate şi competenţă. Încrederea poate creşte prin lucrul în comun la declaraţia scopurilor şi la chestiunile de aliniere.
·         Inconsecvenţa: valorile nu corespund obiceiurilor; nu există corelaţie între lucrurile pe care le preţuiesc, în care cred şi ceea ce fac membrii organizaţiei. (6,7,8)

Excelenţa

Indivizii şi societatea pot să facă salturi înainte în ceea ce priveşte performanţa, schimbarea pozitivă a deprinderilor, modificarea mentalităţii. Marile realizări înseamnă despărţiri de vechile moduri de gândire, de schemele şablon privind înţelegerea şi explicarea anumitor aspecte ale realităţii. Crizele pot produce schimbări de paradigmă. Suntem forţaţi să stabilim care ne sunt noile priorităţi în viaţă. Dacă ne concentrăm atenţia asupra tehnicilor, a listelor cu "ce avem de făcut", a lucrurilor care ne presează acum, am putea face mici îmbunătăţiri. Dacă vrem să facem un mare pas înainte trebuie să privim situaţia într-un mod complet diferit.
Oamenii îşi cheltuiesc creativitatea pe propriile lor scopuri şi vise şi astfel multă din această energie este pierdută pentru organizaţii şi comunităţi. Sinergia negativă e o enormă risipă de talent uman. Fiecare poate deveni un conducător, un mediator, un formator şi sprijinitor de campioni. Oamenii doresc să contribuie la realizarea unor obiective meritorii, să participe la acţiuni care depăşesc sarcinile lor individuale, vor scopuri şi principii care îi înalţă, înobilează, inspiră, le dau putere şi curaj să fie cât de buni pot ei să fie, să demonstreze ce pot. Putem să arătăm cât de buni putem să fim! Putem face din muncă o provocare şi o împlinire, o şansă de a ne mândri cu activitatea noastră, o ocazie de a ne exercita autocontrolul şi autoconducerea pe măsură ce ne dezvoltăm. Toţi dorim să ne vedem talentele identificate, dezvoltate, folosite şi recunoscute, să facem ceva ce contează - care ne inobilează. Toţi dorim o creştere a eficienţei personale, o dezvoltare deosebită a personalităţii.

Conducerea pe bază de principii
Pentru a ne conduce pe bază de principii trebuie să facem efortul de a înţelege mai clar ce este şi cum funcţionează natura ca întreg. Dacă modelul este greşit, nu contează cât de bune sunt atitudinea sau comportamentul nostru. Modelul nostru inovativ trebuie să fie:
·         Holistic, să includă totul, să fie deschis, să permită evoluţia permanentă spre o stare de aliniere (armonie), să permită structurarea aspectelor diverse ale vieţii.
·         Ecologic, adică fiecare element e legat de toate celelalte, ca în orice ecosistem. Toate elementele sunt profund interdependente. O intervenţie într-o zonă afectează celelalte zone. Natura nu e compartimentată. Ea este un întreg indivizibil.
·         Evolutiv, adică creşterea şi progresul se obţine într-un proces în succesiune. Întotdeauna este absolut necesar să treci printr-un proces de dezvoltare în succesiune, iar adevăratul progres începe cu sine şi funcţionează - pentru fiinţele mature - dinăuntru înafară.
·         Orientat şi bazat pe oameni, care au voinţă şi pot face alegeri, pot opta pentru eficienţă - tinzând spre un sentiment intrinsec al siguranţei personale şi de grup, şi o mentalitate a abundenţei.(7)




loading...