Cercetarea comportamentului liderilor - managerilor

Dintr-o perspectivă comportamentală, cercetătorii selectează 2 grupe de lucru cu grade diferite de productivitate şi cu stări diferite de spirit. Apoi, cercetătorii le cer muncitorilor să descrie ceea ce fac şi ceea ce nu fac liderii lor. Rezultatele obţinute sunt comparate în vederea evidenţierii unor deosebiri de comportament între liderii celor două grupe.
În anii 1960, doi cercetători americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn şi D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (în acea perioadă era în vogă termenul de “manager”):
·         îşi petrece mai mult timp planificând, discutând cu subalternii şi instruindu-i, rezolvând problemele interpersonale ale posturilor lor şi informându-i pe oameni în legătură cu munca lor în cadrul companiei;
·         oferă mai multă libertate subalternilor şi se bazează pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenţaţi de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlaţi îndeaproape de şefii lor au tendinţa de a-şi controla, la rândul lor, îndeaproape subalternii;
·         este perceput de către subalterni ca fiind interesat de ei, încercând să îi înţeleagă şi să îi ţină la curent cu privire la nivelul performanţelor lor;
·         determină creşterea productivităţii şi a moralului, determinându-i pe angajaţi să se implice mai mult în activităţile lor. Productivitatea şi mândria de a aparţine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creşterea uneia dintre ele determinând creşterea celeilalte. Rezultatul este întărirea coeziunii echipei.
Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchetă realizată pe un eşantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare număr de organizaţii, de pe diferite nivele ierarhice şi în diferite situaţii. Eşantionul studiat a fost împărţit în funcţie de realizările obţinute de manageri (înalte, medii şi scăzute). Managerii care obţin performanţe ridicate:
1.       utilizează într-o mare măsură practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizări scăzute care le utilizează doar într-o foarte mică măsură;
2.       sunt recunoscuţi ca posesori de competenţe interpersonale dezvoltate şi sunt descrişi ca fiind deschişi în comunicare şi dornici să experimenteze noi idei şi concepte cu subalternii;
3.       se concentrează pe crearea de provocări şi pe oferirea de responsabilităţi mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alţii, managerii cu realizări scăzute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;
4.       sunt cotaţi de către subalterni ca fiind puternic orientaţi spre sarcini şi spre relaţii. Cei cu realizări medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternică spre sarcini indică faptul că eforturile sunt direcţionate spre activităţile care produc rezultate – planificare, atribuirea de responsabilităţi şi stabilirea de obiective. Orientarea puternică spre stabilirea de relaţii indică faptul că managerul le permite subalternilor să influenţeze activităţile de muncă şi este dispus să permită participarea subalternilor la procesele de planificare, stabilire de obiective şi adoptare de decizii.
Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetărilor în aşa fel încât să le simplifice şi să le facă mai uşor de utilizat.          Aceste modele utilizează termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi.
D. McGregor a împărţit comportamentul managerial în comportament eficace şi comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), în timp ce managerii ineficace au o teorie diferită (Teoria X).
McGregor a sugerat că liderii care adoptă premisele Teoriei X folosesc în grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora şi manifestă o slabă preocupare faţă de creşterea şi dezvoltarea angajaţilor. În opoziţie, managerii care pleacă de la premisele Teoriei Y acordă oamenilor mai multă responsabilitate, îi implică în stabilirea obiectivelor şi în luarea de decizii, şi manifestă o puternică preocupare faţă de dezvoltarea angajaţilor. Presupoziţiile care stau la baza celor două teorii sunt următoarele:
Teoria X:
1.       Oamenii au o aversiune naturală faţă de muncă şi o evită pe cât posibil.
2.       Pentru a fi determinaţi să producă, oamenii trebuie să fie constrânşi, controlaţi, direcţionaţi şi ameninţaţi.
3.       Oamenii preferă să fie direcţionaţi în activităţile lor, doresc să evite asumarea responsabilităţii, au ambiţii limitate şi sunt preocupaţi în primul rând de siguranţa propriei persoane.
Teoria Y:
1.       Munca este la fel de naturală ca şi jocul sau odihna – oamenii nu manifestă aversiune inerentă faţă de muncă.
2.       Controlul extern şi ameninţările nu reprezintă singurele modalităţi de influenţare a comportamentului.
3.       Ataşamentul faţă de obiective este în funcţie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacţia de sine este cea mai importantă dintre aceste recompense şi poate fi obţinută prin muncă în cadrul organizaţiei.
4.       Oamenii, în condiţiile potrivite, învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute să îşi asume mai multă responsabilitate.
5.       Capacitatea de a-şi manifesta într-o măsură ridicată imaginaţia, ingeniozitatea şi creativitatea în rezolvarea problemelor organizaţionale este larg distribuită în rândul populaţiei.
Unii manageri care acceptă noţiunile lui McGregor au înţeles că el afirmă că liderul nu trebuie să îşi exercite niciodată autoritatea şi că oamenii vor lucra din greu dacă vor fi trataţi corect. În realitate, ceea ce spune McGregor este că “premisele Teoriei Y nu neagă utilitatea autorităţii, dar neagă ideea conform căreia este potrivită utilizarea acesteia în orice scop şi în orice condiţii”.
R. Blake şi J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de măsurare a eficacităţii manageriale decât cel al lui McGregor. Grila managerială măsoară preocuparea managerului faţă de două elemente esenţiale – rezultatele muncii şi preocuparea faţă de oamenii care muncesc. Cele două elemente sunt notate pe o scală de la unu la nouă şi pot fi ilustrate grafic într-o grilă bidimensională.
Liderii inteligenţi acordă atenţie reţelei de sprijin care le permite să obţină rezultate. Liderii care eşuează distrug baza de sprijin a oamenilor şi le pun în pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eşecul liderilor nu implică incompetenţa tehnică. Pe măsură ce oamenii urcă spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorientează dinspre exercitarea unor competenţe tehnice către rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcină îngustă către probleme administrative complexe. Liderii care au eşuat nu au reuşit să facă această trecere.
Datorită faptului că, în mare parte, succesul organizaţiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaţiile le oferă programe de instruire şi dezvoltare. Presupunerea de bază este aceea că oamenii pot să îşi modifice comportamentul şi îşi pot îmbunătăţi abilitatea de a munci cu alţii.
Măsura în care programele de instruire pot să modifice semnificativ comportamentul reprezintă încă un aspect dezbătut. Unii teoreticieni (în primul rând F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susţin că cei mai mulţi adulţi sunt puternic legaţi de personalitatea şi stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui să o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinţele postului. Alţi teoreticieni consideră că oamenii pot învăţa şi se pot schimba dacă sunt supuşi unui program de dezvoltare potrivit.
Există tot mai multe dovezi în sprijinul ideii că liderii de succes sunt orientaţi de valori, că aderă la o serie de principii etice care pun accent pe importanţa oamenilor, a comunităţii şi a mediului.
W. Schmidt şi B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat “Managerial Values and Expectations” şi care a fost efectuat pe un eşantion reprezentativ de 1460 de manageri. În urma efectuării acestui studiu au reieşit următoarele concluzii:
1.       rugaţi să aleagă un enunţ care ar putea reprezenta baza îmbunătăţirii calităţii vieţii în SUA, 61% au ales revenirea la valorile esenţiale. Acestea includ accentul pus pe cooperare şi îmbunătăţirea comunităţii umane în ansamblu;
2.       calităţile cele mai admirate la subordonaţi, colegi şi superiori au fost integritatea şi competenţa;
3.       69% au considerat că sunt capabili să înţeleagă valorile celor cu care lucrează, şi că oamenii lucrează mai bine împreună dacă împărtăşesc aceleaşi valori;
4.       priorităţile managerilor se orientau dinspre carieră către viaţa particulară;
5.       managerii femei erau mai puternic orientaţi către carieră decât bărbaţii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai importantă de satisfacţie, şi numai 37% dintre bărbaţi au declarat acest lucru;
6.       aproape 80% au fost de acord cu afirmaţia că sunt mai conştienţi de valorile personale care îi orientează decât erau cu cinci ani în urmă;
7.       dintre oamenii consideraţi importanţi pentru organizaţie, cei chestionaţi au răspuns că ei sunt cei mai importanţi, fiind urmaţi de clienţi, subalterni, superiori şi colegi.
Iată în continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenţierea credinţelor comune împărtăşite şi a realităţii cu privire la acestea:
Valori şi priorităţi organizaţionale:
·         Managerii plasează profitabilitatea pe primul loc în lista obiectivelor organizaţionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al şaptelea, după eficacitatea organizaţională, productivitatea ridicată, leadership-ul organizaţional, moralul ridicat, reputaţia organizaţiei şi eficienţa organizaţională.
·         Acţionarii sunt consideraţi de către manageri mai importanţi decât clienţii. Fals – clienţii sunt priviţi ca fiind mult mai importanţi decât acţionarii.
·         Managerii se simt presaţi de standardele organizaţionale. Adevărat – mai mult de 70% dintre managerii chestionaţi ţin cont de aceste presiuni.
·         Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaţii. Acesta este într-adevăr un obiectiv important pentru unii, dar ocupă locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaţionale.
·         Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc priorităţi ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vârf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct.
Despre muncă şi familie
·         Cei mai mulţi manageri sunt mai satisfăcuţi de carierele lor profesionale decât de viaţa particulară. Fals – viaţa familială reprezintă o sursă mai mare de satisfacţiei personală.
·         Cei mai mulţi manageri acordă prioritate responsa-bilităţilor legate de post decât responsabilităţilor legate de familie. În general este adevărat, mai puţin în situaţia în care postul presupune o schimbare a stilului de viaţă.
·         Cei mai mulţi manageri ocupă posturi care îi împiedică să petreacă suficient timp cu familia şi prietenii. Această părere reflectă realitatea doar în jumătate din cazuri.
·         Munca induce în mare măsură stresul şi în viaţa de familie a managerilor. O părere care reflectă realitatea în jumătate dintre cazuri.
·         Managerii de sex bărbătesc sunt mai puternic orientaţi către dezvoltarea unei cariere decât femeile manager. Fals – în analizarea managerilor femei şi bărbaţi de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii.
Şefi şi subalterni:
·         Managerii îşi doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici să fie de încredere şi de ajutor.  Fals – cea mai importantă calitate a unui bun şef este integritatea, urmată îndeaproape de competenţă.
·         Managerii îşi doresc cel mai mult ca subalternii lor să fie loiali şi cooperanţi. Fals – managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotărâre şi competenţă.
Valorile personale
·         Ambiţia ocupă primul loc în topul celor mai dorite calităţi personale ale managerilor. Ambiţia se situează cu mult sub responsabilitate, onestitate, şi capacitatea de a fi capabil, plin de imaginaţie şi logică.
·         Majoritatea managerilor sunt mai puţin conştienţi de valorile personale pe care le au în prezent decât de cele pe care le deţineau cu câţiva ani în urmă. Fals – majoritatea sunt mai conştienţi de valorile lor acum decât cu cinci ani în urmă.
·         Congruenţa dintre valorile personale ale unui manager şi valorile organizaţionale creşte odată cu înaintarea în vârstă şi cu cea ierarhică. Adevărat.
Comportament moral/comportament imoral
·         Puţini manageri ar demisiona în situaţia în care şeful lor le-ar solicita să facă ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru.
·         Majoritatea managerilor consideră că o mare influenţă asupra comportamentului imoral în muncă o are climatul social. Fals – majoritatea consideră că există o strânsă legătură între comportamentul imoral şi climatul organizaţional.
·         Confruntaţi cu o problemă etică, cei mai mulţi manageri apelează la un prieten apropiat pentru îndrumare. Fals – aceste probleme sunt discutate în general cu partenerul de viaţă sau cu şeful.
Viitorul
·         Managerii au tendinţa de a fi optimişti cu privire la tendinţele viitoare. De obicei, optimismul se manifestă în raport cu propria persoană şi cu organizaţia, managerii nefiind siguri ce poziţie să adopte faţă de tendinţele economice, sociale şi politice.
·         Managerii mai tineri şi managerii mai vârstnici au perspective diferite asupra evoluţiilor politice şi sociale. Vârsta nu pare să influenţeze optimismul sau pesimismul managerilor în raport cu aceste aspecte.
·         Cei mai mulţi manageri consideră că progresul tehnologic influenţează puternic calitatea vieţii. Fals – mult mai importantă poate fi revenirea la valorile tradiţionale.
·         Managerii consideră că tendinţele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Mulţi manageri consideră că viitorul oferă multe provocări, dar că acestea pot fi controlate.
            Pe scurt o listă minimală a trăsăturilor unui lider eficient ar include:
Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a se ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe în   relaţii cu ansamblul mediului relevant.
 Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent.
Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.
            Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul cercetătorilor care şi‑au orientat interviurile şi alte instru-mente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se aşteptau să le găsească la liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie de conducere la alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului cer diferite tipuri de lider.


Postări populare de pe acest blog

Surse de energie

Surse ale conflictului

Mihai Eminescu (viata si activitatea literara)